花大虫|论运营简化需求的能力

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7年前

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来源|大虫运营心经 ID:huadachong1986

作者|花大虫

提需求 运营&产品&技术的常见对话模式

运营:我有个想法,你看看能实现不?

产品:这个功能不行,那个功能实现不了,这个是新功能需要重新开发。。。。

研发:这个排期需要一周吧,以后活动能不能提前一个月说啊?那个功能还需要调研一下,要不我们做这个功能吧。。。。

运营:。。。。。。。。

此刻心中千万头草泥马做奔腾,多么好的创意和想法,就这样被无情的糟蹋了。

上面的场景估计大家都会经常遇到。运营、产品、研发经常沟通不在一个频道上。运营的想法天马行空,产品要保证可落地可实现,还要尽量减少研发成本,技术喜欢讨论小概率事件,万一出现这个情况怎么样,其实可能根本就不会出现。

为什么会出现这样的情况?这个问题没有对与错,最关键的问题在于每个角色都是只站在自己的角度去思考问题,没有真正的去考虑清楚我们到底要做什么,要达成什么样的目的,然后才是我们应该怎么样最小成本的去实现这个需求。

在这里给大家讲个段子,请勿对号入座。

某公司要做一个大型的活动,大的老板临时拍下来的紧急需求,只有一周的时间给所有人准备,老板拍了1-2个想法,让下面的兄弟们去讨论如何实现。时间紧任务重,市场、运营和技术把自己关在一个小黑屋里去想怎么样把老板拍的这个方案实现了。然后就经历了这样一个神奇的过程:

运营:我们这个功能能做吗?

研发:这个功能至少开发要一周,还不加测试时间。

运营:那砍掉把,这个功能呢?

研发:这个也要一周,而且之前没做过要调研一下。

运营:好,那把这个功能也砍了。

循环往复了几次,砍到最后只剩下一个功能了,就一个静态页面,啥也没有。然后突然有人提议,要不把这个页面摇一下?

运营:这个能实现吗?

研发:这个之前没做过,要去调研一下,如果就这一个页面,时间上应该来得及,我们去调研一下看看实现的可能性。

运营:好像也没别的方案了,别的选择了,那就这么做吧。

最后调研加开发测试,在活动当天最终上线了,一下火了,并且成为了后来历次活动的标配,也不断迭代。

在被逼无奈的情况下做了妥协,却没想到最简单的项目却大获成功。如果重头来过,如果时间充足还会是这样的结果吗?

我们在实际的工作中经常会遇到这样的问题,举一个我实际解决的一个案例:

举个栗子:

前段时间我们想根据不同的用户做甄别,通过用户分级提供不同的资产及服务,以此来提升arpu值。那问题就来了,要做这件事那就要给用户分等级,要分等级就得要有积分,要有积分那是不是得做好积分的计算逻辑等等等。然后围绕这个问题展开的其他更多需求。还有就是如果搭建起来了一套积分体系没有用怎么办?项目一上马所有的人力和物力都投入进去,其他的项目delay,项目不可预期,那结果可能就是一场灾难。

那解决这个问题的正确姿势是什么?

第一步:确认核心需求点是什么?

用户的核心需求还是投资,我们想要达到的目的是通过资产去驱动用户的升级,所以这件事首先核心要点还是在于资产供给,要做用户分级首先的有资产的分级。

第二步:分解需求,简化需求

1、先不上产品,先用活动的形式去验证;

2、用户没有分级,但资产可以设定购买门槛,根据我们想要的用户等级去设定门槛,以此来判断用户对于不同额度的资产收益率的购买力;

第三步:验证需求。

活动上线推广,然后做数据分析,根据不同类型的资产之间的销售对比,分析用户的投资对比差异,验证了用户是否真的按照我们设定的方式去发生投资行为。在这个案例中,最终的结果是用户投资欲远超我们的预期,也让我们重新认知了我们自己用户的购买力。

第四步:确认需求,开始投入开发。

通过活动小步快跑的形式,跑通了整个业务流程,然后开始产品化,正式投入人力去做用户等级。当然大项目也要做任务拆解。至少拿着结果去要资源的时候,底气是很足的。

最后想说一句,小公司跟大公司最大的区别在于,大公司是先拍大项目,然后去各个部门推进,小公司要的是快速出结果,快速试错,积沙成塔。那这个时候是很需要运营对于业务的认知以及自身素质的提高,才能真正把控住需求,否则就会导大量的人力资源的浪费。

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