孙绍瑞 | 俺来也创始人，混沌创业营学员。俺来也，020校园全生态链生活服务平台，2009 月 8 日，俺来也 3.0 上线发布会在上海召开，宣布获得 2.4 亿元 B 轮融资，由森马投资、We + 母基金、一德集团、天财资本以及戴斯资本联投。

活动：2016年8月27日上午，混沌独角兽成长营主办 “组织的管理、激励和运营” 经演讲者审阅授权发布笔记。PPT来自嘉宾，图片来自即享影像。

笔记之前，请先思考：

• 团队发展的基石是什么？

• 员工期权计划的意义何在？

• 内部信息流的保密性和通常为何如此重要？

• 创业初期和快速发展期的管理有何不同？

• 任何把好人才的“窄门”？

• 如何培养个人和团队的工作方式和学习方式？

• 创始人最应该做的是什么？

2013 年、2014 年的时候，大家都在提 O20，到底什么是 O2O？

我当时想，是否可以之前做的笑得商贸（校园供应链管理，以品牌全国校园总经销权，给所有学校的线下商店供货）和开心茄子（纯线上校园电子商务公司，类似于后来的顺丰嘿客，学生在线上买东西，在线下提货）的两个模式合并在一起，把两者打通，直接从供应链直接到 C 端用户？

我们三个创始人一起商量，然后决定合在了一起，也就有后来的“俺来也”项目。

接下来分享：俺来也如何在快速扩张后，团队依然可以建立在在企业文化价值观基础之上？

一个创业公司一定要明确一个老板，因为是多人合伙，所以一定要明确合伙关系，最后确立我为核心领导人。

股权架构的稳定性决定未来的走向，稳定的创始团队是非常团结的。

我们三人全部出资，共同按照股权比例出资 300 万，然后全部用于一个学校，就是华南理工大学，把那里把商业模式跑通。

很多创业团队创业没出多少钱，一上去就融资，这不是什么好事情，因为没有拿出经济杠杆，钱来得太快，放弃得也太快。我认为创始人投多少钱，证明对项目有多大的信心。这两者的感情和付出是不一样的。

创始团队的股权架构和稳定的合伙人关系，是稳定的基石。我们的创业动机都比较基于一致，就是希望成就一份事业，为了实现平常所不能实现的创业梦想。核心团队都是要靠股权和价值观制约，很多创始合伙人在创业过程中，还没有见到钱，就把团队拆得四分五裂了。

 2、设置足够大的员工期权计划，并公开透明期权发布计划；

当时我们在明知道可以融资成功的前提下（当时估值是 1.9 亿），提前共同稀释了 20％的原始股份作为股权期权，这是需要一定魄力的，投资人很开心。我今天在之前创业的梵谋传媒，当时觉得老板都是自己说的算，为什么要分给别人呢？后来做了俺来也，是从封建主义变成开放主义。

俺来也老孙 与 沙僧刘群智

我们今天知道，期权对一家公司的发展有多么重要。在企业发展中，很多员工不知道在发展过程中老板的心思，所以要把期权拿出来之后，然后在不同时期不断去兑现。

我们当时说，要把期权 3 年内发放完，3 年后行权，也就是 6 年时间，如果员工加入一年，就按照一年行权，然后每轮融资节点，在对外还没有公布融资的时候，就把这一轮需要发期权的协议全部签掉、拍照，当公司宣布成功融资的时候，全部公司的人一起执行。

现在很多公司宣布融资成功之后，老板很开心，员工很沮丧？为什么？

员工说你融资跟我什么关系，还不是把业绩指标推给我。

而现在我们融资后，先跟员工把协议签掉，员工会觉得他手上的股票又增值了。

 3、建立团队“窄口”沟通平台和权利及荣耀的权限，保证价值观一致性和不同程度信息流的保密性和通畅性；

一开始，俺来也的创业团队只有 15 人，这 15 人都是建立在统一价值观之上的，他们和俺来也一起发展。后来我们引入很多技能很强的高管，为了让他们和之前和伙伴集体融入到公司的价值观，这个时候要建立“窄口”沟通平台，否则价值观就会被快速冲淡。

我们建立几个群，进行分层管理，方便沟通有效性、组织有效性、价值观和信息保护有效性，这个非常重要。

第一个群：是最早期 15 人呆着的“俺来也发展计划群”，这是企业核心价值观的群，后面要再加入1个人都很难；

第二个群：是俺来也CEO办公会，包括高管，有差不多 50 人，按照职位就可以加入的，但是后来者也仍然进不了第一个群“俺来也发展计划群”；

第三个群：是俺来也区域经理大家庭；

最后：是俺来也大家庭。

4、企业文化价值观建立、宣导和传播的重要性；

企业文化在最开始的时候，没有那么复杂，等于一个创始人信奉的文化。刚开始创立俺来也的时候，我和他们说，只要记住这两句话：

• 从不可能到可能；

• 从可能到超越期待。

只要周末加班的时候，当有人皱眉头，我就在黑板写这两句话。

等公司搬到新的场地，我们用了在斯坦福大学生活动中心看到的一句话：

The only way to do it is to do it（做它的唯一方式就是做它），把它 1：1 搬到公司门口。

所谓企业文化，最开始是简单的口号，但一想到这个口号，就代表一种精神，然后也把这种精神带到团队中。俺来也发展到现在，快 2 年时间，发展到这么大的员工规模，作为网络经济和传统经济的结合体公司，需要耗费大量的人力、体力和智力，人心的凝聚和作业的流程就需要靠这种精神。

5、创业初期用热情掩盖专业化不足，勤能补拙；快速发展，用专业弥补管理半径短板；

创业初期，作为创始人，你怎么雇得起年薪上百万的人，对方也不会加入。

最开始，我们在微信做抢单系统，15 天就需要做出一个小软件。从 0 到 1 走下去，你需要用热情掩盖专业化不足，也许有的员工都不懂得做EXCEL公式，只要他有热情，他不就可以做出来了？

但是，快速发展的时候，一定要引进专业人才，解决管理半径的不足，因为等你大的时候，你如果把不对称的人才放在公司不正确的位置上，很有可能不能承担这么大的历史使命。

6、吸引力法则的重要性：优秀的人才看中的不单纯是钱，还有环境和一起共事的同事；

吸引力法则，就是把自己做得足够好，对每一个人都苛刻要求。

我们公司总部 300 多人，都必须经过我面试，就连前台也是，包括现在很多从 O2O 招来的人都用不了，因为价值观、知识底蕴、经验都差太远了。

乔布斯做产品，就找最顶尖的人才。

一个企业的发展就是优秀人才的聚合，可以用吸引力法则去做，企业战争就是人才之站。

华为怎么招聘？

把知名高校某个专业系一个年级的学生都招过来，建立他们之间的无陌生感，他们在华为也是认识的。这些优秀的人在一起，怎么能不创造出优秀的商业模式？

人是非常重要的。

我做了11年校园，走了 600 多所校园，我每到一学校，都能捕捉到不同的气味，一个大学的文化会影响和映射到学生中。

7、“窄门”：把好关口优中选优，面试要有仪式感，HR管理严抓招聘过程管理；

很多人招聘是去学校发招聘广告，俺来也是把招聘艺术化。我们在找人的时候，会找到一个学校里面典型的人，然后采用拍摄视频的方式，把我们希望要的人才艺术化展现出来，进行艺术化传播。

有一个视频的主人公都是山西大学的“土地公”，也就是在俺来也项目中的微创业者，视频播放之后，一周点击量就4万多，通过后台加入我们的有效“土地公”有 1000 多人。

几乎我们所有的招聘都是通过视频拍摄推出去的，你发出什么样的标签，就会有什么标签的人才去接触。

我们选择人才是优中选优，只有这样，你的团队才会更加优秀。

招聘的仪式感很重要，我记得参加混沌创业营的时候，当时的仪式就是恭喜我们通过“窄门”。

俺来也的总部面试要 通过5 层，如果应聘者觉得复杂，可能到第 3 层就离开了，这种就不是我们要的人。一个通过自己努力得到的 offer（工作），他离开的时候都会想想当时进来这家公司有多么不容易。

一开始我对 HR 要求非常严格，我会把所有负责面试环节的负责人和 HR 叫过来办公室，把简历复印给他们，一起分析简历，最后他们都知道我对部门岗位的要求是什么，再后来面试的时候，他们就会想更多。

但即便是他们最后选了人才送到我这里，也只有 50％ 的指标通过率。

俺来也在去年开始就做了全国 985、211 高校管理培训生巡讲会，当然 HR 说那些人只会去华为等大公司，但后来我们在北大、清华、武大等举办巡讲会，每场都爆满，至少收到了 3000 份优秀毕业生。因为总部只收 20 个管理培训生，我们让 40 个管理培训生到上海总部，我们报销路费，然后接受我们三个创始人的终极面试。

他们五个人一组，这些人在答辩的时候就互相产生激烈的竞争，他们竞争越激烈，我们用人单位就越安全，最后选了 20 个。

企业要敢去做，不要因为自己小，就不敢去做。通过这样的“窄口”，你的 HR 会越来越有信心，包括 HR 的状态也是不断学习。

8、汇报制度要日刻度管理，一视同仁，奖罚严明有力，以身作则，持之以恒；

俺来也从创业开始到今天，每一天晚上都要看日刻度报表，至少我是每天抓的，我只抓CEO办公会，周六周日并成一天，周日晚发，周一到周五必须每天发。很多高管在看我们合伙人有没有填写报表。

这个时候，高管看到创始人和他们在一起奋斗。他们每天汇报一个，我要看的却是 50 份，这考验的不只是员工的耐力，还有创始人的耐力。

在移动互联网时代，为什么俺来也发展这么快？

因为每一天革新发展状态，一个地区负责人跟不上节奏，可能两个月就得撤退了。

9、内部 PK 机制：鼓励优秀更加优秀；

一个企业内部要存在竞争机制，人类只有在竞争过程中才有进化，竞争发生在企业内部，一定比发生在外部来得更好，比如区域和区域的竞争。我们一定要鼓励优秀机制，不能比谁差，一定要比优秀，而不是比惨。

10、助理文化：培养年轻人在高管旁历练，然后下基层，重市场实战；

俺来也经常用刚毕业的大学生，这是他们最有干劲、最有梦想的时候，没有家庭负担，但是往往没有经验。如果他们去传统公司，熬多年才能当上经理、高管或者总经理助理。但在俺来也，我们发现好的苗子，就拉到高管旁边历练，在文化、价值观方面和高管匹配，半年之后，快速发到其它部门当副总经理或副总监。要给年轻人机会，让他们快速成长，同时把企业文化带到各个区域去。

11、培养团队的学习意识和独立思考能力，给团队更多的学习机会和见识视野的机会；

在梵谋传媒时代，我从第五年开始，就给中高管和员工更多的学习机会：企业内训、企业创始人培训、企业高管培训等等，不管是去考研究生、读 MBA，如果符合公司业绩，公司给予全面报销。很多人说我傻，万一这些人不干了，不是白花了，要不要签约一个对赌协议，如果离开，就把费用退回？

我说谁签谁傻，当企业发展速度比他快，他自然和公司在一起，如果你发展比他的进步速度慢，他就离开你。本来他还要感谢你，离开的时候却还要还钱给你，对你的感激之情也都没有掉。

你要把时间拉长看，其实也许有一天，他的回归是让公司更好地发展，也许因为当初他还年轻，有时候还没有充分看到外面的世界。

12、Keep growing fuck everything else! 企业发展的比个人发展的速度快，个人就会追随企业；

这句英文来自硅谷。为什么其中用了脏话？

是为了反映一个企业在快速发展中，创始人对有些东西可以关注、有些可以不关注。因为有些问题根本不是你当下需要头痛的问题。

就比如最开始创业的时候，技术是我最大的难题，但是在那个时间节点，我们只有 300 万，根本就没办法去想请 CTO 的事情，想破头也没有办法，也没钱请，那个时候就要小步快跑，带着 BUG （漏洞）让市场检验。

在当期快速发展的时候，不要去想在当下你解决不了的事情，从而让你去头痛。

到了什么层面，再想什么事情，你就轻松很多。

当我有当期不能解决的问题出现的时候，我就把他们撇到我的大脑之外。当有一天你能够解决的时候，这个问题就会自动跳起来，你自然会把它解决掉。

13、用每个人，不能用到超过极限的临界值，要收放自如；

作为企业创始人，很多时候发现优秀员工的时候，希望把他用到极限，这里会出现两点问题：

第一，把员工压崩溃，他最后以各种借口离开；

第二，过份依赖这个员工，他会以为没他不行。

14、对事物苛求完美，对事物结果负责；

经营公司的时候，作为领导人，不能因为你的一个员工曾经优秀过，对他就可以放纵。苛求是在帮员工成长，当内部对自己足够狠的时候，对外部是足够自信的。

15、把一半的精力放在挖好的人才上面，注意高维人才的挖掘，遇到好的人，除了生意还有更多；

很多人以为招聘就是招聘，但对于创始人而言，通过招聘可以完成两件事情：

一是招聘；

一是学习。

比如招一个 CTO的时候，你和 10 个 CTO 聊，就可以学到好多东西，这是和高端人才学习的机会。

这些人才和你充分交流两个小时，比如他是百度公司的，他平时都没有时间听你说很多东西。当你说完之后，即使他不来，他也会在他的公司传播你，也许会让他的徒弟来。

一个好的 CEO，要把团队扩充到连你的联合创始人都惊叹：你怎么把他都挖来了？

当你做一件伟大事业的时候，你一定要靠优秀人才，人才一定要储备起来。现在我们有 100 名的技术极客，来自中科院、人大、上海交大等等，基本都是硕士以上。

16、要敢于给高阶人才定规矩，要文化本土化、融合化；

有些高阶人才挖过来之后，可能不屑民营公司或创业公司的做法，然后带一套大公司的姿态过来。

作为企业创始人，怎么给他们定规矩，不是用职位压人家，又让他们舒服，又让他们追随，这是一门学问。民营公司和跨国公司有文化和价值感的差异，这是必须要经历的阵痛。

不过，所有的创业团队都不要抵抗高端文化，要学习，要超越。

17、创始人要学习好的、优秀的，不要停留在原来的 level，要让团队看到创始人的成长性；

很多文章说“创业就要做最真实的自己”，其实这是不负责任的。

刘德华在“开讲”中说：“真实是什么？”

是把最优秀的一面展现给别人，不是最丑陋的一面。

这次我带我们高管到美国硅谷，发表的就是全英文演讲，而且是毫无准备的答记者问，用纯英文进行商业交流，基本没什么障碍。

18、一个好的人才，经得起表扬，也同样经得起批评；

我们很多创业团队愿意表扬自己身边的人，但是不愿意批评。我一般会善用这两种方式。有的好人才，你要提拔他的时候，需要用一个月高压地让他完成一些事情，因为有些好的人才，会在关键的时候掉链子，好的人才一定要具备抗压能力，因为进入市场就是这样。

19、奖励要及时，要高调；

很多企业做奖励的时候，都喜欢发到工资单里面，员工会觉得是应该必须的。我们的奖金只要过万的，都在发工资的那一天提出来，然后召集大家，发个奖状，然后再给个包，把钱背回去，同事们看到奖金，会说请客，还可以帮公司省团建费用。

20、鼓励内部创业平台大平台 + 事业部制；

这个时代缺乏的不是职业经理人，而是职业创业合伙人，就是职业能力和创业梦想合一的创业合伙人。同样一个事业，交给合伙人和职业经理人去做，是完全不同的效果。

在一家公司，很多职业经理人可能自己活得很开心，但是把企业做死了。必须让你的合伙人降职降薪、带人带钱投入到这家公司，才能取得和你一样的心理状态以及跟你一起奋斗的合伙机会，没有这个魄力，就不要来创业。

对于职业经理人，赚钱不是唯一的快乐，他们需要在一个平台上成就一番事业。现在大型国企、外企中有大量这样的人，他们有能力，但是缺乏平台。

在俺来也2.0的时候，我们就有诸多的事业部：

金融事业群；

影视传媒事业群；

社交互娱事业群；

智能硬件事业群；

BD白领事业群；

海外事业群；

O2O 电商事业群；

人才综合服务事业群等。

这么多的事业群，不靠创业平台大平台和事业部制，是做不了的。有些企业做一件事情都做不成功，有些企业做一堆事情都能成功，关键是谁来做、怎么做、机制是什么。

21、拓展活动和人文活动要经常开展；

我们每年都要开展两次大会，每次开会都要创新，要用吸引力法则，不要只是发一个会议通知。我们会采用世界咖啡、私董会、青年梦想家等方式来开会，而且每年开会的地点也很有创意，包括拓展活动、跑步活动，把大家的创造力激活出来。

22、包容、大气，对团队内心真心充满爱。 

很多时候，员工的离开，50％ 是创始人自己的问题，要多从这方面考虑这个问题。我们现在会开员工离职欢送会，希望他未来走得更好。

最后，创始人要“keep walking，Never never give up!”

这句话是丘吉尔说的名言。当时二战的时候，英国都快要被打趴下，大家都很沮丧。企业精神是跟着创始人的，一个创始人，要不轻易言弃。往往遇到困难的时候，就是你要坚持下去的时候。

没有一个公司是不会遇到困难的，也没有完美无缺的商业模式，只要创始人的心智不接收失败，心不死，公司就不会死，不要妄想着这家公司作死了，再做下一家公司，因为下一次还会遇到和选择这样的心态。

与其选择其它更好的，不如把眼前更好坚持，坚定走下去，往往下一步就是转机。

姑婆那些事儿推广服务 点击 :http://www.gupowang.com/news/4585.html

大家都爱搜:ASM 互联网资讯类类有话说App推广运营经验线下推广活动推荐微信营销姑婆专题姑婆圈ASO校园推广地推ASO100渠道刷量校园运营团队

姑婆那些事儿(www.gupowang.com)是互联网推广运营知识分享平台,关注移动推广(android,ios)运营,网站推广运营、校园推广及互联网领域最新动态 。欢迎关注我们的微信(gupo520),新浪微博(姑婆那些事儿)。

版权声明:本文来源于互联网,仅作分享学习之用,姑婆那些事儿负责整理推荐。文章仅代表原作者独立观点,不代表本平台运营者观点与立场。如有版权问题,请联系姑婆那些事儿—小秘书(微信号:gpxms001)协商解决