手把手教你成为一名月薪3万的ToB运营
来源 | 小伶文字集
作者 | 刘洪善
第一章 运营两只手
ToB和ToC有什么区别？简言之，ToB指目标用户是企业的相关业务，ToC则是个人相关。
两者最大的不同在于：因此ToB产品本质是帮助企业提高生产效率的工具，如erp、企业云平台等，因此企业消费，除了有可见的购买成本，还有不可见的更高昂的维护和迁移成本，因此整个过程是是理性的、专业的、团队化决策的，涉及的关键角色很多，比如使用方、评估方、预算方、拍板方共同参与；不像个人的冲动消费，如在淘宝买一件衣服、安装一个APP完全是个人决策。
企业消费的决策，涉及的关键角色这么多，运营人员（运营、销售、商务、市场等）见不到这些角色，是很难了解这个企业的真正业务需求和组织架构的，也就无法推进项目。
这也决定了ToB运营不可能像ToC那样通过数据、通过用户画像的方式来运营。
国内的ToB运营是比较稀缺的，一个月薪3万的ToB运营，基本只能说是一个合格的或者稍高级的运营，因为ToB运营普遍门槛较高，比如企业安全相关的运营，要了解自己的产品，各种云部署架构、数据处理方式、常见安全攻击、防护方法这些基础知识就够学上半年，更不要说在这些基础知识上，还需要对产品进行全面的认识、行业的判断、具备商务谈判能力等，对综合素质要求较高。
ToB业务的“见到人”的特点，决定了其运营方式较ToC运营有较大不同，核心是两类：销售运营和市场运营，即所谓ToB运营的两只手，其中销售运营的比重比较大。
下面就分别说下这两类运营。
虽然分开说，但这两类运营不是割裂的，经常是一个人同时在做的两类工作而已，所谓两手抓两手都要硬，一个合格的ToB运营对这两类运营方法都要熟悉甚至精通的。
第二章 一只手：销售运营
销售运营，其实在ToC领域可以叫做产品运营，主要的职能是支撑销售目标的达成，并跟踪客户对产品的反馈，协调内部资源来完成销售目标和完善产品。
销售是地面部队，有目标的以地推的方式推进特定项目，达成销售额。检验ToB产品好坏的唯一标准是卖钱。能卖给企业的就是有价值的产品，无论是打包在其他方案里，还是独立的产品售卖，否则再怎么吹也是上不了台面的产品。
销售的重要性显而易见。
那销售运营如何支撑和推动销售额的增加呢？
核心要求：
全面地理解自己的产品，深入地了解客户的业务
日常执行：
按日常的执行经验，起码做了以下8项工作：
1、弄懂产品
全面的理解自己的产品，是每个做业务的都应该具备的素质。这里强调全面，是因为作为一个运营，虽不能像某个产品的产品经理一样，较为深入的了解产品的每个细节，但所有产品的本质是什么，一定要用一句话概括出来。
如果自己的产品，都不能简单明了地、一针见血地指出是干什么的，那很难想象怎么把产品推销给客户。
这是一个持续的过程，绝不可能靠一两次培训、看几次白皮书就能达到的。那要怎么做呢？
1.1、了解产品相关的行业背景。了解产品涉及的基础知识，如技术原理、行业现状、最新动态。
1.2、 阅读产品相关的所能触及到的材料。包括内部沉淀的各种文档、介绍、白皮书，外部的产品分享、技术分析、行业分享等。
1.3、 经常同技术、产品交流。特别是在大公司，几乎每个部门、每个业务都包含了几十甚至上百个细分的业务和产品，利用吃饭、活动的时间，多了解每个产品线的人对产品的切身感受、想法。
1.4、自己动手。对一些产品，试着自己搭一搭，比如做企业安全的，没接触过防火墙，是不是用开源的工具搭个防火墙？看看防火墙怎么运作的。
2、弄懂业务
这里不仅指懂自己的业务，也要了解客户的业务。
2.1、什么叫懂自己的业务？其实说白了就是对自己的团队的资源非常熟悉，并且洞悉和掌握了公司所有的流程，知道如何利用这些资源和流程来完成业务目标。
一个产品、一个项目，能否落地、如何落地、整体的判断，都依赖于对自身业务的了解，比如一个团队只有10个人，即使签下个1千万的项目，按客户的需求，能否交付？如不能，能否妥协？如果能交付，如何调动资源？
2.2、了解客户的业务。这是做ToB运营非常容易忽略但也是非常重要的一点。
ToB产品非常重要的一点就是和企业客户的业务流程是高度相关的，如果对目标客户的业务不了解，本来能匹配的需求就可能被忽略，本来能正确交付的产品就可能交付错误。
比如对企业安全，做游戏行业客户，和做车联网客户，无论是要交付的产品还是使用的谈判策略，都是不一样的，针对游戏客户，得事得前了解游戏行业的一般特点、客户的业务规模、客户的IT架构等，不然交付的服务就可能不匹配，解决不了客户的问题，也不能完成本来可以完成的销售任务。
3、整理资料
在前面2个核心要求的基础上，运营必须自己整理和包装产品，这是业务需要，也是自己不断加深对产品和业务的理解的一种方法。整理哪些资料呢？最基本的包括：
3.1、官网。对官网绝对熟悉，以备销售、客户随时的疑问和指引。
3.2、双微。注意在主要的双微给产品留介绍，并在需要的时候给客户推送产品介绍。
3.3、产品PPT。从运营的角度，对自己负责的产品作全面的介绍，不要直接使用技术或产品提供的介绍，一定要自己思考，自己加工，做到完全熟悉。
为什么不直接使用别人的介绍？因为每个人对产品的理解和感受是不一样的，别人的理解未必就是贴合客户需求的，运营要从自己的角度、客户的角度来梳理介绍，而且对不同的行业、不同的客户，撰写不同版本，一个PPT搞定所有行业、所有客户，这是不现实也是不专业的。
3.4、产品手册。主要是纸质手册，供拜访客户和线下会议时分发给客户。
3.5、成功案例。ToB业务的一大特点，就是客户会参考成功案例来评估某个产品是否符合自己业务需求。丰富的案例，容易帮助客户树立对产品的信心，快速决策，。因此运营日常要收集各种案例，按行业划分，汇集成册，供客户查阅。
4、售前支持
这部分工作有时是售前在做，但运营也经常参与。
4.1、做分析。对目标客户进行洞悉：
A、能获取到的客户信息：行业特点、业务流程、规模大小、营收多少、基本需求（大部分是公开的，少部分可通过销售了解）等；
B、了解客户参与项目的干系人和在其中的角色；
C、分析出客户的核心需求，意向程度，圈定可能匹配的产品。
4.2、给方案。在分析基础上，做出有针对性的方案：
A、产品方案。明确哪些产品和客户耦合性强，即使不在之前客户提的需求里的，也可以拿进来；
B、商业策略。确定大致的商业策略：是直销还是BD合作？是收费还是免费？是图名还是图利？见客户前都要商定好大致的策略；
C、沟通策略。此次见的客户是什么角色？什么需求？比如，见的是一线的使用人员，则进行产品培训比较合适，见的是CEO，直接表明双方利益比较合适等等。
4.3、整材料。见客户前，明确了客户需求和意向度后，准备相关材料，如会见的PPT、产品手册、产品demo等，针对项目的不同阶段、不同参会人员，准备不同的材料和话术。
5、销售培训
这部分工作有的公司是售前在做，有的公司是运营在做，主要把自己整理的对产品的理解、亮点、制定的销售话术，对销售进行灌输。
形式无外乎现场培训和视频培训。现场培训互动多、效果好，但是时间成本高；视频培训虽然无互动，但灵活，方便学员随时学习。
每次培训后，必须进行考核，以考察销售掌握情况，比如答题、现场操作等，目的是务必使一线销售人员熟悉产品。
6、客户拜访
运营有时也有进行客户拜访，特别是重大的项目，则可能每次都会随销售进行客户拜访。每次拜访前，务必进行第4条讲的准备工作。
拜访工作要完成6个事情：
6.1、分析客户的业务场景并确定客户真正的需求。客户只会说自己认为的需求，而销售大多数时候只会转发客户说的，但这些需求有时并非是他真正的需求，或者需求偏离我们的业务而无法交付，因此应对客户的需求进行分析和引导。
6.2、了解项目目前进展。如项目处于什么阶段，是否能继续进行，预期如何交付等。
6.3、熟悉项目相关角色。如参加会见的人是什么角色，在项目中的作用，可能关心的问题等。
6.4、进行产品介绍、培训、demo展示、商务谈判。根据不同项目阶段、不同角色采取不同的行动。
6.5、接收客户对产品的反馈，详细记录和分析，并在内部推动产品的完善。
6.6、确认后续事项并发出会议纪要。如项目如何进行，有什么问题，如何交付，方案调整等。
7、资源调动
项目意向达成后，项目如何落地，这又涉及到很多问题。此时运营有点像项目经理，协调技术、开发、市场，对项目进行落地。
每个项目特点不一样，因此需要调用的内部资源也不一样，无法作概括。
如只是追求品牌层面的合作，那PR、内容运营撰写相关专题就能满足；如项目不需要定制，客户只需调用API，那谈妥价格后，签订协议则可；如项目需求双方联运，则需要双方明确分工，对不同的分工，指定负责人，形成项目组。
8、形成流程
任何好的运营，都不是靠自己单打独斗的力量来帮助企业发展的。真正优秀的运营，综合能力都很强，但如果没有把自己平常的经验变成流程，对企业来说是不负责任的，因为企业本质是靠流程来提高整体工作效率的；对自己来说，如果哪天走了，则人走茶凉，人去楼空，辛苦奋斗了，却没给企业留下什么。
因此，要把自己平常的经验、想法变成企业的流程，固化下来，提高企业效率。主要是3个：
8.1、固化各工种的合作流程。如销售申请运营出台的流程，如销售申请售前出台的流程，如内部项目按不同类型分不同的虚拟项目组等。
8.2、固化成功的项目经验，使之流程化。如某同事，成功在某互联网巨头策划了一次涉及所有员工的安全邮件钓鱼活动，数据超乎想象，他便把相关部门、相关负责人、相关流程，固化下来形成每年至少一次的好活动。
8.3、文档化所有项目。存档下来的东西，是一种积淀，不仅能让自己对所有过往项目看得一清二楚，加深自己对产品、行业的理解，还能给后来或者其他部门的人提供鲜活的素材，了解这一产品、这一项目的来龙去脉。
第三章 另一只手：市场运营
市场运营是空中部队，以宣传品牌形象，推广产品的差异化为核心任务，以撒网的方式，从空中大范围的触达潜在客户，为销售获取更多的潜在客户。
市场的宣传推广，应主要放在产品差异化上做文章：产品的创新点，产品的技术、价格等优势，并把这些亮点投入潜在客户的视野中。
那如何做市场运营呢？
核心要求：
了解自己产品的优势，很好的传达这种优势
日常执行：
按日常的执行经验，起码做了以下4项工作：
1、内容运营
产品不仅是交到客户手上的软件、系统、硬件这类有形产品，还包括配套的服务、流程、团队这类在背后支撑着有形产品的软实力。对直接的有形的产品的宣传是产品宣传，对团队人物、对服务的宣传同样是产品宣传。
因此内容运营，主要是以下6类：
1.1、还原线上线下活动的相关报道，优秀的策划和衔接也是一种产品。
1.2、技术产品分享，对产品的一些落地经验进行分享，很容易形成干货内容。
1.3、人物宣传，各个团队里有没有好玩或者特别牛的人？这些人的号召力很容易吸引行业相关的人，建立圈子。
1.4、讲故事，人的本性就是喜欢听故事，在做技术、做产品、做运营、做市场、做销售期间发生了什么有趣的事？
1.5、事件营销，策划些能和产品沾上边的事件，把事件的形象转移到产品身上。
1.6、行业总结。从自己的产品角度，出各类行业分析、行业报告、行业观点、行业白皮书等，影响行业发展。
2、线下会议
ToB“见到人”的要求，使得市场运营大部分时候都是在参会或办会。
2.1、参会
参会要做的不多，主要有3条：
A、会议调研。分析会议的行业背景，参会人群是否为潜在客户，如果不是潜在客户，再大的会也不要参加。如企业安全，一般的决策人是CTO、CEO，如果目标会议参会人主要是CTO、CEO人群，那即使再小也值得花大力气准备。
B、会议准备。这属于执行类的工作，包括踩点、确定参会人、布展，如果有自己公司的人演讲，还要确定演讲人排期、检查演讲PPT等。这些事情，都可以通过列出一张活动checklist来完成，执行完备就行。
C、会后复盘。会后，列出会议的花销和收益，触达的客户量，客户级别分布，后续跟踪量，成单率等。分析参会不足的地方，给出改进意见。
2.2、办会
办会流程和参会流程差不多，只不过大部分事情都要自己组织而已。除了上面列的BC两条是通用的，自己办会还需要增加3条：
A、确定主题。明确了会议的主题，那相应的参会人群、执行也就容易确定了。
B、邀请人员。这个过程是最容易变动而且容易出错的。务必每天同步参会人员名单，以防参会人员过多或过少使会议变得无法控制、无法取得预期效果、投入产出不成正比等。
C、分解任务。主题和参会人群确定后，把主题策划为各个单元，谁负责会议整体运作，谁负责会前预热，谁负责现场布置，谁负责撰写稿件，谁负责接待来宾……又是一个很长的checklist。
3、线上推广
主要是对产品官网、双微和论坛做导流，增加线上的曝光。主要做的一是内容运营，二是SEM。内容运营的具体做法前面已经说了，SEM则主要做关键词优化、跟踪竞品词、竞价调整等，这又是一门很深的学问，具体再写篇文章来说说。
4、参与合作
大数据时代，无论哪个行业，共建生态才能共赢，合作与竞争一样无法避免。运营参与或主导的合作有3类：
1、建立生态。这类工作，一般是巨头或垂直领域的王牌做的事情。建立生态说白了你得有建立生态的资源以及别人愿意和你玩。比如不少ToB企业把能力SaaS化，变成一个SDK，只要把SDK推广入行业主要玩家的软件或APP，这个企业就算建立了一种生态，大家都或多或少受这个生态影响。
2、项目合作。双方以项目合作的方法，相互出一定的资源，共同运营，各取所需。这类合作最通用，平常说的合作项目，大部分都是这类。
3、挂靠第三方平台。把自己的产品挂靠到大的第三方平台，形成导流效果。比如把安全检测的API放到云平台，云平台的用户便有部分转化成自己的用户。
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