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范范而谈|白宝箱:不要怕复杂,6步搞定它

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来源|范范而谈


最近事情太多,脚打后脑勺,光是小小鼻咽区域,就有急性扁桃体炎、慢性咽炎、过敏性鼻炎同时发作(这种丰富又精彩的发yan,真是超级符合我优质话痨的人设),所以好些日子没来更新文章。

今天后台有网友留言说我再不出现就发通缉令了,那就跟大家分享下上午刚写给team同学的一封邮件吧。O(∩_∩)O


今天,实习生冰冰小姑娘,在日报里问了我一个问题。

目前XXXX存在许多可以优化的空间,作为产品经理在思考可以切入的点及能做的事情时应当考虑哪些因素?


我是这么回复她的:


如果你想有所成就和收获,面对一个复杂问题的时候,务必先不要想你的分工和角色(当你思维上有了角色限制,想问题容易看菜吃饭,带着思维的枷锁,想到的往往不是最上策)

要以主人翁的角度,去思考——之前跟梦菲说过一句话,公司可以规定你的部门,老板可以决定你的职责,但是在工作中,唯一别人不能限制你的,就是你站在多高的高度上思考。


【捋问题】

  • 以终为始:理想态是什么、终局是什么,现状是什么,GAP是怎样的——让你无论何时,对于要解决的真正问题、要实现的终极目标心里有数,以终为始,少走弯路,也少做不必要的坚持与妥协(这里新人容易踩的坑是把别人交代的现象错当成问题、把别人交代的任务错当成目标——估计要等你有些经历,才能真正理解我这句话到底在说什么)

  • 抽象基模:要面对的项目,在本质上,是一个什么问题?对应一个怎样的模型?——商业模型,万变不离其宗,回归本质,都比较简单,拥有的认知基模量与质是新人与老司机的重要区别点,可以帮你快速认识到哪些是关键信息,哪些是冗余信息要过屏蔽、滤掉,不要扰乱你的思考。

  • 抓住关键:思考梳理造成GAP的症结是什么,找到1个本质,3个关键点——打蛇打七寸,你想到2个本质的话,那它们就都还不是本质,想到4个以上关键点的话,那就还不够关键。补充一个知识点,人在认知上是以3为一个元组的,由此对人产生的影响,有兴趣的话你找个午饭时间来找我,大概给你讲讲。

  • 横评方案:从现状到理想态的路径,有哪些可能的方案思路,对应的资源投入与预期收益、风险,可行的边界条件(往往新人意识不到)——对于极高ROI但是看起来不可行的事儿,千万不要自己盖棺定论给它判死刑,不要让你的认知限制了项目的可能性,只要收益真的高,就可以扔到桌面上,不同高度、不同背景的相关方来帮你出主意想路子,很多时候,方案会以你意想不到的方式从不可行变为可行

【做规划】

  • 调兵遣将:根据ROI做减法,尽量把资源集中砸到最高ROI的最关键的事儿上——说起来简单做起来难,有一个口诀送给你,就是不停问自己:“这事儿不做会怎样?不做会死么?”

  • 排兵布阵:当你想好了要打哪几张牌,就要想怎么出牌了。这时候要考研你对方案之间的内在联系,对于边界条件的理解了。如果方案有前后依存关系的,要把构建基础的前置,对于不得不后置的高ROI关键方案,要考虑并行启动它的前期准备工作(没有经验的话很容易忽略);对于要依赖外部条件的高ROI方案,一定要画好milestone,不时回头检验条件成熟度,一旦成熟立即启动(这也是经验不足的同学容易忽略的,立项时不可行,不代表永远不可行,如果做了规划就一味埋头执行,会错过重要的战略机会点)

当然这里面我只讲了思考,省略掉了很多你已经在学习的操作层面的细节,比如说数据的分析、人员的访谈,去收集信息,帮你了解背景、分析问题。

等你把这一套套路趟熟了,就基本掌握了通往高阶产品经理的必备技能——做规划。

大家都说你是个努力又聪明的好孩子,期待你早日迎来这一天!


规划都有了,最后才是分工的问题,说来话又长了。你不妨多留心观察下工作中遇到的分工情况,有了更多观察思考,我们再讨论。


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