01.身边没有资源，突破口在哪里？

挖到一个有人脉，有资源，有能力，能搭建团队的人。

如果没有这个人，就先挖到一个还可以的人，和他们相处的比较好，后面他们会引荐优秀的人。

02.团队怎么来？

交给挖来的这个人负责，这个人一定要有这个能力，不然不能做负责人，他的玩法基本上就是找之前的同事，下属。

这里有个前提，你的公司和同行比有优势，然后同行可能这会是下坡路，你属于上升期。

03.怎么定薪

1.挖人加薪

挖人一定是要加薪的，这个加薪的幅度建议要可控，太高不合适，扰乱了市场，以后还会害到自己，而且会导致成本太高，最后把业绩压力定的高，长远看，不利于市场，不利于公司，不利于员工。

2.定级定薪

按照能力定级，根据级别定薪。这样的优势是保持流动性，搞的好，级别就高，底薪就高。如果长时间这个人业绩没上去，级别下来了，他收入少了，可能自己主动走了。核心是找一些潜力大的，人效可以做到一定程度的人来，不然你的人效永远达不到同行的水平。

3.需要了解同行水平。

可以比同行高，但是要把握度。

4.进和出

销售进来给予一定的政策，但是进来的时候都要讲好出去的事情，比如2-3个月没达标，要主动离职，然后定期保持优胜劣汰。

04.销售管理怎么做

1.过程监控

早会晚会

2.廉洁协议

反私活

3.销售管理的绩效

收入，回款，人效，毛利率，销售管理

4.企业微信

防人员流失

5.团队配置

一个销售团队的配置是1-6人或者1-7人

6.新人问题

开始的时候不建议招新人，因为主要矛盾是用业绩验证模式，需要快速验证，验证之后可以开始为长远规划。最好招来的人是直接能用的，人效高的，这样管理成本还低。

7.账期问题

a.理想状态肯定是现款现货，但是这个会影响规模和利润率，所以需要部分账期客户支撑。

b.择优合作：按照一定的风控流程进行审批，审核。

c.销售额占比控制：理论上我认为现款现货比例应该在80%，不同阶段可以不一样，但是原则上不能低于60%。

d.客户额度控制：给予客户初始额度，额度用完了，回款了再继续，如果一段周期后表现良好，可以申请提额。

e.逾期问题：因为公司有资金成本，逾期到了多少天之后，提成比例陆续核减。

f.流程问题：异常订单，比如没有付款的，比如需要优惠的，都要走流程。

主要注意的是收款是高压线，核心问题，一定要把关好。

05.团队搭建节奏

1.不能太快

a.因为无论是销售内部还是销售与外部，都需要磨合，团队扩张太快会导致管理成本很高。如果搞不好，反而会影响业绩，影响士气。

b.在数据没有做出来之前，稳健比较好，否则万一没搞好，比较被动。

2.第一个月先搞一个团队

a.成本可控

b.团队规模可控：管理成本低。

c.主要目标：先搞定一个业绩数据，搞定之后，分析问题，再解决下一步。

3.第二个团队搭建时机问题

a.团队销售指标完成

看到未来希望了，可以预估到未来销售天花板。

b.人效完成

看到未来希望了，可以预估到人效天花板。

c.供应链问题

第一阶段实现后，供应链会有很大提升，可以继续预估销售规模到大XX之后的利润率是多少，到时候可以算净利润。

4.第二个团队负责人问题

a.业绩

b.搭建团队能力

c.人效

d.如果负责人能力稍弱，可以配个副职。一起把这个事情做起来，这个事情做起来之后，可以考虑等第三个团队或者是开城。

5.第二个团队待遇问题

本着早来有福利的初衷，也是为了提升人效。第二个团队应该是政策偏紧，在同行和第一个团队之间取个平衡。

6.盈利后团队待遇

a.可以考虑管理团队分红；

b.如果这批小伙伴再搞的好，一方面可以继续开城，一方面可以引入为年轻的股东。

06.销售管理

好的销售管理在于有过程，有体系和方法论，有结果。

1.业务负责人

负责人很关键，人选对了，事情成功了一半。一个好的业务负责人是什么样子的↓

a.组建团队

尤其是早期，这个最重要了。不能组建团队，找他来也没用。

因为初创业务，在网上招聘是不现实的，理想的方式就是直接找现成的，能干的来干。

b.销售管理

• 擅长销售管理，可以搭建团队，调动销售团队的积极性。一个是结果指标，一个是过程指标。都是有一套方法论体系的。
• 流程规则，提前制定好相关流程规则，按照流程规则办事。
• 销售分析，为什么他没做好，需要在哪些方面对他进行提升，协助。

c.对业务的饥渴

时刻保持饥渴感，一有线索，很快冲上去，想尽办法把他拿下，有时候甚至不择手段，争强好胜，喜欢不断冲刺数据，不断挑战自己，证明自己。

d.赋能团队

• 能培养人，协助团队成长；
• 能为团队赋能，为他们解决一些影响业绩的事情；
• 和团队建立适度的感情。一个是得到团队认可，真心愿意追随；
• 同时也要让团队敬畏，不能瞎搞。

e.善于整合资源

很多时候你搞的业务不一定能做，可能因为不符合公司流程等，但是你会有办法通过协调，优化，让他符合公司流程，最终多方共赢。

f.持之以恒的坚持

很多问题，会影响团队，需要有人能梳理，能执着的跟进，直到解决。

2.工作内容

a.工作目标

• 业绩：销售额，回款，利润，人效。
• 管理：发现问题，解决问题，提升业务效率，部门衔接效率。

b.工作职责

• 搭建团队，管理团队，完成目标业绩。
• 获取市场信息，了解竞争对手，根据公司战略方向，制定销售策略。
• 协调销售部和其他部门，向公司反馈，推进问题解决，提升销售部工作效率。

c.销售管理

• 了解公司销售节奏和目标
• 确定销售架构
• 确定销售薪酬体系
• 确定月度销售计划
• 日报制度
• 271制度
• 检查制度
• 盘资源
• 公海制度
• SK
• 培训
• 流程规定

d.误区

控制成本，人数从少到多，人效到了才继续加人。

人少了没办法管理。理想的配置就是1+6/8。

只看结果

过程也要看，结果也要看，过程不把控好，结果肯定是没有的。

没有制度

早期团队，业务早期，很容易出问题。制度是需要在做业绩之前都需要制定的，否则会出问题。最差的情况也是在出现一个情况之后，立马确定制度。

07.普通管理和高级管理的区别

1.业绩

这个就不多说了，毋庸置疑的，军工制啊。

2.人品

a.忠诚度

这一点很重要，能做到高层管理的，一定要是自己人，获得老板的信任，时时刻刻为老板着想。而且对公司要不离不弃。

b.靠谱

言必信行必果。

c.性格完善

良好的沟通，总结，复盘能力。和人沟通，产生舒服的感觉。

08.销售管理的未来

1.直系上升

可以管更多的人，更多的业务。

2.项目负责人

销售管理做的好，意味着为公司赚钱了，以后可以切一个项目过去单独负责，做项目负责人，封疆大吏。

3.股东

一个好的销售管理，是对公司有贡献的，应该是要纳入到合伙人角色的。

09.总结

1.核心是有一个靠谱的业务，然后是要找到一群对的人，互相竞争。

2.在1的基础上，不断优化，271机制，形成良性循环。