这几年接触传统企业很多，基本上都想着转型互联网。有一次一个公司老板（我们会员）问了我一些问题，我最近把他梳理出来，分享给大家。

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为什么要转型
1、直接原因

传统业务效率低下，走下坡路，需要优化。

①管理效率低，缺乏流程，没有绩效考核，吃大锅饭，团队通过关系维护；

②不少业务通过关系来的，不够市场化，比较薄弱；

③模式问题。很多业务通过销售驱动，每次都要招标，获客成本和维护成本很高。

2、其他原因

①可以弥补人才短板

和外部伙伴合作新公司，可以引入人才，引入资源，引入资金。

②提升人效

部分业务分拆独立出去，这个人力费用节省下来了，事情依然可以搞的不错。

③融资成本

互联网公司无论从融资规模还是融资成本，都比传统企业效率高。

④政策资本支持

一方面是政府针对做的好的各种补贴，一方面是以后可能会走上资本路线。

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什么样的人适合做领导人
这个问题牵扯到另一个问题，传统企业+互联网，到底是互联网还是传统背景的做一把手？

目前我认为应该是有互联网背景的：

①因为基因决定了，相对传统企业，做互联网的思维相对开放一些，更具备创新的潜质；

②公司是定位互联网公司，那么互联网人领导的团队更容易打造互联网公司的企业文化；

③很多世界五百强的公司CEO，都不是本行业的，都是职业经理人。说明不懂业务的老板，并不是绝对的劣势。

什么样的人适合领导传统企业+互联网？

①能力综合，啥都能干

啥都懂一些，啥都能自己干，意味着管理风险低。如果就只有某一块能力，可能很多都会受制于人。

这样的老大，要么是传统业务里优秀领导人过来，要么是优秀的互联网背景的人过来。如果一头不占，那就很危险。我见过有些公司的老大，不懂业务，也不懂互联网，很多事情没办法推进。

②强势，有魄力，敢于担当

我见过一些公司的老大，没有管理手腕，没人听他的。真正的老大，要做到内圣外王，一方面心存善良，对团队赋能，为团队好，一方面要能杀伐决断，通过管理手腕，让团队敬畏。敢于做决定，敢于担当，这样的管理，才能决策效率高。

③内心强大

抗压能力强，面对困难可以勇往直前。

④组织能力强，可以团结同志们

如果一个人本身人际关系比较薄弱，是不适合做团队老大的，因为无法推动团队。

⑤以身作则

这个其实是最核心的一点，如果一个公司的老大都天天想着占公司便宜，不思进取，你还能指望你团队的人为你尽心尽力？

小时候看过一个故事，一些优秀的将军总是把指挥部往前线推进多少公里，这个举动一方面是为了更好的指挥，另一方面也是为鼓舞士气，让士兵知道，我与你们同在。

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战略方向的问题
什么是战略？

就是未来这个行业三五年内会是什么样子，我们需要做什么来提前布局，在未来的三五年可以做到有竞争力。

简单的讲就是如果我们不知道战略是什么，就可以结合我们的资源，找到行业内融资的企业做对标，看看人家战略是什么，然后我们稍作改动即可。

为什么要定战略？

一个公司只有战略方向定了，才能把力气往一块使，团队效率才会高，这个公司才会有想象空间。有些项目做的是当下，为了养活团队，但是他是有天花板的，可能几年之后还是这样，甚至是消亡。有些项目是战略，是能做到规模化效应的，潜力无限。

好的负责人+好的战略方向确定后，这个事情我认为成功了50%。

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核心团队的问题
一个好的领导人，需要一个好的团队配合，不然光杆司令也做不起来。

业务负责人

国富论里讲到当老百姓安居乐业的时候，就不会想到闹事。同理，企业也一样，如果一个企业业绩一直都很好，每个人都可以获得合理对应的回报，整个团队士气就很好。

一个好的业务负责人是什么样的？

对业务的饥渴

时刻保持饥渴感，一有线索，很快冲上去。想尽办法把他拿下，有时候甚至不择手段。

善于整合资源

很多时候你搞的业务不一定能做，可能因为不符合公司流程等，但是你会有办法通过协调，优化，让他符合公司流程，最终多方共赢。

销售管理

擅长销售管理，可以搭建团队，调动销售团队的积极性。

争强好胜

喜欢不断冲刺数据，不断挑战自己，证明自己。

运营负责人

当业务体量做起来之后，需要运营参与，提供后勤支持，提升业务效率，比如利润率，比如客户留存，新客成本等等。

一个好的运营负责人是什么样的？

运营思维强

虽然这块业务没做过，但是他知道怎么通过运营建立模型，通过运营方法，把它做起来。

结果导向

一定要知道我们运营最后的目标是数据，一切没有数据的结果都是耍流氓。如果一个运营能通过整合资源，把数据做起来，那就厉害了。

整合资源

运营都是基于业务做事情的，好的运营一定可以协同部门，把事情落地执行下去。

人事行政负责人

这一块的目标，一个是可以不断招聘好的人才，一个是加强组织建设，把整个团队的氛围，凝聚力搞起来。

一个好的人事行政负责人是什么样的？

招聘能力强。

可以不断通过各种手段，挖掘到好的人。

组织能力强。

可以通过和员工谈心，了解问题，解决问题，提升团队凝聚力。属于知心大姐形象。

向上管理做的好。

人事行政岗位，既要代表公司利益，也要代表员工利益，这中间要有平衡，取舍，所以一个好的人事行政，可以做到比较好的平衡，让老板开心的满足员工利益。

财务负责人

经济基础决定上层建筑，公司的现金流良好，财务成本控制的好，是很重要的。

一个好的财务负责人是什么样的？

担当

财务很多时候要帮老板背锅，该卡的一定要卡，不要把锅给老板。

通过数据发现问题

可以通过财务数据发现业务问题，为公司优化业务。

严谨

一个好的财务一定要可以设计一个好的制度，各个地方把关好，不要出问题。

开源节流

一个好的财务，一方面可以很熟悉融资手段，低成本获得高额融资，一方面可以通过优化财务成本，实现节流。

核心团队搭建好之后，这个事情成功了70%，剩下的就是坚定的执行了。

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为什么要互联网化
1、市场化VS关系化

很多传统业务都是关系化，朝不保夕，有很大的风险，互联网是市场化的，可以降低这块风险。

2、运营效率

互联网是随时随地的，可以极大的提升业务效率。

一个是业务跟进可以是线上，一个是办公可以随时随地。

互联网员工普遍工作效率高，战斗力强。

3、规模化下的边际成本低

传统业务，要发展大规模，是人力密集型，但是互联网只要达到一定的规模体量，人力成本是陆续下降的。互联网做大后，品牌效应形成，有部分业务会直接主动过来，形成自然流量，降低销售成本。

4、标准化/流程化

互联网业务是标准化，流程化的，可以有效降低业务风险，提升效率。

5、不依赖人

互联网做大后，品牌效应形成，不会因为关系，不会因为某个人而影响业务，降低了对人的依赖。只要有一定的运营机制，业务会自行运转。

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是否适合互联网化

1、长尾市场
互联网平台本身就是中介。客户或者供应商如果太集中，不适合做互联网。越是长尾，合作伙伴越小。越是适合。
2、对标
看看行业对标，前面是否有人已经做了，如果已经做了，那相对适合了，如果没有，那就要思考为什么。
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这个事情互联网化难度如何？

1、复购
如果你的客户可以持续复购，那相对简单。
2、客单价
客单价越高，越适合。
3、毛利率
毛利率高，变现效率高，适合。
4、互联网渗透率
互联网渗透率如果高，就内卷，所以越低越适合。
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一些疑问？
1、为什么客户不在京东，淘宝买？

京东和淘宝卖标准化的产品很适合，但是如果涉及到本地化，涉及到线下服务的，相对没那么适合。

2、面对同行价格战，如何竞争？

以后单独出一个文章。

3、资金有限的情况下，如何做大规模？

以后单独出一个文章。

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难点
1、负责人

传统企业转型，必须找一个强势的，有能力的互联网背景的负责人。这个负责人最好是核心股东。如果不是核心股东，那么这个人要受到公司坚定的支持。

2、意识形态

传统企业转型互联网，如果这个公司的核心骨干都是传统企业出身，那么思想意识很多必然会与新背景团队产生冲突。需要提升新团队占比，提升人效，形成一种互联网+传统配合很好的企业文化。

3、业务效率

业务问题是一切企业的主要矛盾。

销售效率比同行高。供应链效率比同行高，人效比同行高。

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要做的事情有哪些？

1、公司介绍

公司的业务模式，战略方向，组织架构，管理机制，企业文化梳理清楚，让大家有一个清楚的了解。

2、年度目标以及对应的激励

目标多少，基于目标投入多少，对应的奖励。

3、规章制度以及对应的处罚

公司流程以及制度，岗位职责说明书，谁负责什么，违反了怎么处理，做的好的怎么奖励。

4、核心团队搭建。

股权架构设计。CEO需要占比超过51%，需要有决策权。其余各个有贡献的人怎么占股，未来引入新的人才怎么划分股份。

5、平台搭建

前台，后台。业务线上化，做一个小程序或者APP等等。

6、业务流

业务审批怎么走，把控各个环节风险。

7、资金来源

股东自有，银行贷款，融资等等各种方式解决资金问题。

如果大家还有其他的问题，欢迎一起交流。