即使最强‍大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。

2022年很难，但没想到会这么难。

疫情的反复，已经持续了三年，对各行各业都造成了不同程度的冲击。面对这种不确定性的未来，经销商到底该如何去做？

这个问题，很难有标准答案。对于经销商来说，核心还是做好当下，精耕区域市场，关注竞争对手动态，做到领先“半步”。

领先“半步”，这是笔者在和沈阳城市乳业有限公司刘晚晴先生交流时，他所提出的。在市场环境处于低迷的环境下，做到比竞争对手快半步，站到最后的才更可能是你。

沈阳城市乳业有限公司，2018年成立，主要代理了辉山，是一家非常优秀的乳品大商。

前段时间，有幸专访了沈阳城市乳业有限公司创始人刘晚晴先生，近两个小时的交流，其对市场的洞察与操盘，有很多值得学习和思考的地方。

快消行业，太有魅力了

很难想象，两种截然不同的人生轨迹，会出现在同一个人身上。

2008年，刘晚晴英国留学毕业，进入金融行业，先后在美国和加拿大工作。如果按照预定的人生轨迹，他应该还是一个金融行业的精英。

与快消行业结缘，是在2013年。

彼时，因项目原因，刘晚晴和辉山乳业产生了一些交集。

缘分这件事，或许真的是一开始就注定了。刘晚晴也没想到，这一次接触快消行业之后，就再也没离开了。

2014年，刘晚晴投资了一个社区营销的项目，做商品上户。每天凌晨7点，根据订单，将鲜牛奶和蔬菜送到客户家门口。

这是刘晚晴在主业之外的一次尝试，并没有真正扎根快消行业。

转折点是在2018年，辉山乳业在沈阳市场的发展出现瓶颈，朋友希望刘晚晴回国 出一份力。

2018，刘晚晴从加拿大回国，正式进入快消乳品行业。

初次进入这个行业，刘晚晴心中还是有一丝茫然的，对市场的运作模式并不熟悉。

但之前在金融行业工作的经验告诉他，任何一种经济行为，一定有底层的商业模型。所以回国之后，刘晚晴就一头扎进一线市场，做起了终端调研，

走访了近400家终端，平均每家终端停留时间超过10分钟，深入沈阳市场的经销模式，以及终端的实际情况。

400家门店拜访完之后，沈阳市场的操作模式和经营情况，在刘晚晴心中已经有了初步的画像。

这次调研结束之后，坚定了刘晚晴扎根快消的想法。用他的话说，这个行业太有魅力了。

于是，沈阳城市乳业在2018年正式成立，主要代理辉山乳品。

当时辉山在沈阳的市场面临的压力很大，竞品加大资源投入，抢占市场份额，整体 局面很被动。

如果继续这样做下去，迟早会垮掉。刘晚晴当机立断，将沈阳城市乳业的初期策略定为先整合周边资源，然后再对市场精细化管理。

经过近两年的发展，沈阳城市乳业才算是真正进入公司化运作阶段，经营实力也迈入了沈阳乳品行业的前列。

传统生意，需要数字化来改造

进入行业之后，刘晚晴发现很多传统快消经销商陷入了一种怪圈。

盈利能力弱，就开始缩减成本，减车，减司机，减业务员等，严重的甚至出现“返祖”现象，变成90年代的坐商。

传统经销商之所以叫传统，是因为模式的固化和效率的低下。

过去金融行业的工作经历，让刘晚晴很清晰的意识到，经销商当前的问题，除了市场环境的影响，更核心的是效率低下的问题。

如果不解决效率的问题，再怎么缩减成本，都逃不过被淘汰的命运。

为此，刘晚晴花了大量时间，研究和探索商品流通全链路的效率优化。

在物流仓储上，沈阳城市乳业采用了前店后仓的三级物流体系，工厂—大仓—小仓—终端。

二十多家小仓采取前店后仓的模式，除了店面经营，还要负责覆盖周边200~300家终端的覆盖。

单从环节上看，三级物流体系看似增加了中间过程，但实际上不仅提高了效率，还提高了竞争壁垒。

乳品行业和传统水饮是存在差异的，普遍保质期较短，尤其是低温奶，保质期很多都在10天以内，还需要冷链运输。

如果按照传统的单仓配送模式，配送半径和配送周期都会延长，有些产品可能还没送到门店，保质期已经临近。

三级物流体系中，由小仓覆盖周边门店，物理半径和配送周期极大缩短，整体的配送效率会有一个大的提高。

借助物流体系的优势，沈阳城市乳业基本能实现门店日配，即便是保质期只有4天的低温奶，也能做到快速分销。

物流体系的建立，对沈阳城市乳业来说，只是有了底层基础，而要实现效率上质的提升，还需要数据的打通。

为了打通数据，刘晚晴尝试过自主开发数字软件，但应用效果不好。所以在数字化上，沈阳城市乳业选择和舟谱数据合作，来实现全链路的数字化。

对于沈阳城市乳业来说，数字化打通，在降本增效上的效果是明显的。其中比较大的两个变化：

第一，在数据留存上，终端的销售数据、路线分布、门店SKU数、订单频率、订单单价等等，都能在移动端清晰体现。

比如沈阳疫情，有些业务员隔离在家，无法正常出勤，公司可以马上调配新人，通过系统中完整的销售数据和线路积累，可以快速上手。

第二，在仓储物流上，不仅订单配送的效率有效提高，还降低了费用成本。

举个例子，在没有系统数据之前，每天的货损差在200元左右，现在可以控制在10~20元，甚至纸壳的数量系统都能记录下来，每年纸壳都能卖30多万。

刘晚晴告诉新经销，对于经销商来说，数字化是必然要走的一条路，我们不能把数字工具只当成一种工具，而是要应用到实际的场景，建立一套反哺生意增长的生态系统。

让每一款好产品,进入到适合的终端

“我告诉你什么是好东西，我研究你喜欢什么东西。” 这是刘晚晴对产品和消费者的理解，也是著名游戏厂商任天堂的消费者理念。

北方和南方是存在消费差异的，很多南方知名品牌在北方卖的并不好。相反，一些北方本土的产品在市场卖的更好。

那么，好产品如何找？

第一，优先选择北方的产品，团队共同甄选。 提前整理好北方的快消品厂家信息，主动拜访，体验产品的好坏。

第二，挖掘连锁系统背后的加工厂，寻找好产品。 比如罗森，其内部的品控是极其严格的，而且符合消费者的喜好，完全可以找到其背后的加工厂，复制产品。

第三，选择有经营理念的厂家。 比如，在拜访厂家时，有经营理念的厂家，会让你先尝试销售，而且会明确告诉你，哪些产品是给终端的政策，不是给经销商的。

选到了好的产品，但还有一个问题，有些产品不一定适合沈阳市场。

基于此，刘晚晴结合波士顿矩阵，建立了一套标准的分销和动销的模型。

首先，沈阳城市乳业将所覆盖的终端门店，借鉴波士顿矩阵模型，做了四级分类。

A类门店：明星门店，数量占比20%。 典型特点，销量排名高，且门店拥有较强的经营意识，客户群体粘性强，门店老板主观能动性很高，有分析消费人群的能力，愿意主动推广产品。

B类门店：现金牛门店，数量占比40%。 典型特点，销售量大，门店相对规范化，不足的是门店老板缺乏服务意识，客户群体粘性不高，主观能动性不强。

C类门店：问题门店，数量占比30%。 典型特点，门店位置好，客流高，产品的自然动销较好，核心问题在于门店老板经营意识和服务意识比较淡薄。

D类门店：瘦狗门店，数量占比10%。 典型特点，几乎没有任何优势，一般不做重点维护。

其次，根据各类门店的数量比例，选出100家客情优质的门店。产品确定之后，先铺进这100家门店进行试销。

ABC三类门店的试销数据结果，只要有一类门店销售数据好，就可以判断产品可行。然后根据各类门店的销售情况，制定铺货的比重。

比如某产品在A类门店销售好，在铺货时核心就是以所有A类门店为主，其他类型门店按照试销结果适当分销。

这里有一种特殊情况，如果产品只在D类门店销售情况好，则放弃该产品。

用刘晚晴的话说，每一家门店都是有客情值的，不能随意去消耗。只有用严谨的态度，用数据告诉门店结果，才能始终让门店保持黏性。

写到最后：

和刘总近两个小时的交流，其在快消领域的思考和实践，还有很多值得学习的地方，篇幅有限，此处就不一一讲述。

在文章最后，将刘总对未来经销商发展方向的思考，分享给大家。

在当前的市场环境下，经销商对未来的发展感到迷茫，是一件很正常的事情，我也不例外。

但即便是迷茫，有一些事情，我认为是有必要做的。

第一，做好数字化，降本增效。未来数据和业务高度融合是必然的，如果还存在抵触心理，在大鱼吃小鱼的状态下，很容易被淘汰。

第二，做好服务，建立渠道壁垒。服务不是简单的勤拜访多陈列，而是要做到竞争对手无法模仿的服务。

比如乳品每家门店每日配送，或者卖你的品就是比竞品赚钱等等，这些都是能够建立渠道壁垒的服务。

第三，多交流，多看书，学习管理和模型。经销商面临的痛苦，本质上都是对新事物的认知不足。而解决认知问题，最好的方式就是多交流和多学习。

“世界上牛人这么多，我们学就可以了”，比如管理上研究德鲁克，精细化运营学习无印良品，具体实操学习优秀的同行或者厂家。