从to C到to B，中国互联网行业的主角正发生着巨大的变化。

2018年下半年，以腾讯为代表的一众互联网公司，开始在to B领域发力。9月30日，腾讯宣布调整组织架构，成立全新的云与智慧产业事业群（CSIG）、并且宣布“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，正式开启to B业务。

不仅是腾讯，这两年“to B”逐渐成为整个互联网行业的热词，一方面，巨头纷纷入场，开拓to B业务线，同时进行了大量的投资和并购活动；另一方面，许多SaaS与企业服务公司也在这波浪潮中兴起，各个领域都有公司进入大众的视野。

根据公开数据显示，仅2019年第一季度，国内企服领域就发生了145起融资。最近的一则新闻来自百度，7月3日的AI开发者大会上，百度正式宣布与SaaS服务商有赞达成战略合作，共同推出直营电商解决方案。

关于to B的战略问题，或是各大公司的选择，自去年起已经有非常多的讨论。前段时间三节课也就SaaS产品经理做过探讨，今天，我们希望换个视角，聊一聊to B运营。

早期在to B行业，其实是没有“运营”这个岗位的，更多的是销售岗。但随着产业互联网格局的逐渐深化，更多to B业务开始被互联网改变和赋能。为了更高效的获客和服务，to C的运营手段逐渐被运用在to B业务之中，慢慢就发展出了to B运营这个岗位。

如果说to C运营是面向个人，只需赢得用户个人喜好&认可就能实现产品增长，to B运营就是面向企业，作为帮助面向企业的产品或服务建立并维护用户关系的一切干预手段。to B运营需要真正解决的是企业内部的具体业务问题， 并赢得企业的整体认可，才能实现产品增长。二者虽然同为运营，但在工作内容、方法与思维逻辑上却有着很大的不同。

 

接下来，我们将会在今明两天用两篇文章，回答以下几个问题：

• 为什么在to B行业中，大家不仅需要市场和销售，同时也开始需要运营了？
• 国内目前常见的to B业务及其运营增长模型有哪些差异？
• to B运营的典型工作流程及岗位是什么？
• 从事to B运营工作的3个建议

 

今天主要聊前两个问题，以下展开。

一、为什么to B行业开始需要运营岗位？

按照to B运营的定位，企业为目标用户、建立和维护用户关系这件事，其实已经有了非常成熟的机制和相应的岗位，就是“市场营销”。

市场营销这个概念已经发展了100多年，市场部、销售部、品牌部等部门承担起建立和维护用户关系的主要职责。

 

但是，在我们翻阅了拉勾、猎聘等多个招聘网站的近千份JD后，发现越来越多的to B企业在招聘以“运营”为名称的岗位，而且不仅是以互联网为业务主体的to B企业，在传统生产制造型企业中，也看到了对“运营”岗位的招聘需求。

为什么在to B行业中大家不仅需要市场和销售，同时也开始需要运营了呢？

 

总结下来，我们认为有3点原因：

1、思维上的变化：从产品为中心转变为用户为中心

互联网的发展导致市场供需关系从卖方市场转变为买方市场。过去的市场、销售、客服等岗位是以产品功能为核心，从营销角度、销售技巧、服务方式等方面进行创新。

而运营是以用户为中心，从用户需求出发，基于用户特征和实际需求不断推进产品的功能升级，这就不不仅仅是营销方式与服务方式上的变化了。

事实上，传统to B企业无法做到以用户为中心的根本原因在于产品的生产周期与成本。硬件商品从产品开发到生产再到推向市场，需要经历几个月甚至几年的时间，市场需求早已发生变化，而产品升级还要涉及到原有供应链、生产工具、生产流程等多个方面的改变。

随着生产供应模式的升级，硬件商品从产品开发到推向市场的周期大大缩短，SaaS等软件服务产品本身的功能升级速度就不会受到这么多因素的制约，以用户为中心的产品开发与优化将成为to B企业的主流思路。

再加上供需关系越来越向买方市场倾斜、以及互联网技术带来的产品形态和服务方式的变化，传统的市场营销越来越强调以用户为中心，这也是to B运营的核心工作思路。

当然，我们也不是说运营会完全取代传统的市场营销，而是说to B运营在建立和维护用户关系的所有干预手段中，越来越看重用户的需求，传统的市场营销从业者，同样需要思维认知上的升级。

2、手段上的变化：互联网渠道逐渐取代传统渠道

根据《QuestMobile中国移动互联网2018年秋季大报告》显示：2018年9月移动互联网月活跃用户数已达11.2亿人，移动互联网市场接近饱和。

这也就意味着，中国移动互联网市场的人口红利已经消失。但对to B企业来说，移动互联网上还有大量的潜在客户，互联网成为了to B企业重要的获客和用户运营渠道。

移动互联网渠道与传统渠道在运营方式上产生了根本性的变化。互联网渠道的传播形式更加多样化，更重要的是，通过移动互联网的推广和用户运营手段，会积累丰富的用户数据，而通过数据反馈可以在运营手段和推广渠道上，不断进行尝试和验证。

事实上，传统市场营销也在向数字营销的方向升级。数字营销同样是通过互联网渠道和技术手段，不断进行营销推广方式上的尝试和验证。而在运营语境下，数据思维不仅体现在推广获客上，通过数据和技术手段同样可以驱动用户付费转化环节和客户服务环节上的升级。

 

因此，互联网渠道正逐渐取代传统渠道，成为to B企业的新抓手。

3、协作方式的变化：更加注重多部门协作

传统的市场、销售、客服等岗位的分工明确。市场负责获得销售线索，销售负责成交转化，客服负责客户服务，各自完成各自的任务即可，无需与其他部门合作；而to B运营则是需要跨组织协作。

通过对to B企业的运营岗位招聘信息调研，我们发现，to B运营岗位基本围绕着用户获取、付费转化与客户服务这3个职能模块，通过这三个模块搭建起了建立和维护用户关系的全流程。

那么，在这个流程下，为了最终建立和维护用户关系，需要经过哪些环节呢？如下所示，我们做了一张完整的to B运营转化流程图：

 

 

为了方便大家理解这张图，我们以一家人力资源SaaS公司的运营流程为例——

 

1）用户在百度上搜索了人力资源的关键词，点进了这家公司在百度上投放的推广链接，跳转到公司官网上；

2）进入公司官网后，发现可以体验产品demo，于是进行下载和注册，开始体验，这里就获得了用户的销售线索，在注册信息中了解到了用户基本信息；

 

3）用户的信息被转到了销售环节，电话客服与客户进行电话沟通，确认其公司的情况、注册的原因、采购预算等信息，然后转给了销售人员；

4）销售人员与客户约定拜访的时间，见面与客户详细沟通，这个环节会加入售前工程师这个角色，根据客户需求制定产品说明方案，跟销售一起去见客户，并且给客户演示产品功能；

5）最后，经过不懈的努力，客户终于答应签约了，基本完成销售转化的全部环节。

在上述运营流程中，客户从百度跳到官网，会有人选择不注册，电话客服咨询意向的时候也会发现有人没有采购意向，到了销售环节，会有很多客户选择不购买。

 

 

这些环节中都有可能会出现流失，一般我们会建立一个流失用户池，当用户出现新的访问行为时，比如再次访问网站、查看了商品介绍，就会重新开始运营流程。

当客户顺利签约后，就转入了客户服务环节，有些公司把这个岗位叫做“客户成功”，除了解答用户对产品的疑问、解决客户的问题外，还要对产品的功能进行培训；如果发现客户的使用频次降低了，还要问询问什么最近没用产品等等。做这些是为了提高用户与产品的粘性，根本目的在于让客户续约。

到此，一个to B企业用户的运营流程才算结束。

这里总结一下，我们以一条销售线索的获取、转化、留存为例：

1）通过SEM等手段获得了一条销售线索，通过数据分析发现用户的特征和需求；

2）根据用户特征制定销售方案，进入销售转化环节；

3）成功转化后就进入客户服务阶段，未成功转化则引导到微信公众号、网站、App进行留存。

与此同时，成功转化后的客户在服务环节所产生的案例也可以作为推广获客的素材，如此就形成了闭环，这就是通过运营完成了一整套获客+服务的流程。

 

 

二、从阿里巴巴看3种典型的to B业务类型

1、3种to B业务类型

to B业务包含了哪些业务类型呢？接下来，我们以阿里集团为例，借由它旗下的几个业务线来探究一下。

阿里集团最早的业务是阿里巴巴网站，后来有了淘宝网和天猫等电商网站，再后来围绕入驻电商平台的商家，产生了提供营销服务的阿里妈妈、IT服务的阿里云、仓储物流服务的菜鸟网络等业务线。

从阿里集团旗下的各条业务线来看，都有哪些是to B的业务？又被分为哪几种类型？

1）平台型业务：向企业售卖平台的资源

阿里巴巴是B2B网站，撮合企业与企业之间的交易，所以，很容易理解阿里巴巴网站是to B业务；

那么阿里巴巴集团旗下的天猫呢？天猫是B2C网站，企业在天猫上开店，把东西卖给个人，天猫是不是to B业务？天猫对企业端的运营是to B业务，邀请企业入驻天猫，通过各种活动和机制帮企业更好的卖货，但同时也是to C的业务，要面向个人推广天猫品牌，让用户下载天猫APP并且用各种手段让用户买到更好的商品，提供更好的体验。

像阿里巴巴网站和天猫网站这种提供交易撮合的平台，我们称之为“平台型业务”，入驻平台的商家运营更符合我们对to B运营的定义。同样的业务类型还有美团外卖的商家运营、微信小程序的企业开发者运营等。

这类平台型业务模式，对B端用户的吸引力主要是平台所拥有的资源，在大多数情况下，这个资源主要指用户量。

2）服务型业务：向企业售卖以产品为媒介的服务

不同于阿里巴巴网站和天猫，阿里妈妈、菜鸟网络、阿里云等业务，则是为企业提供以软件产品为媒介的服务，即为阿里集团下的“服务型业务”。

服务型产品与平台型产品的区别在于，提供给用户的价值是来自产品本身、还是来自于产品所带有的资源。

比如说，像阿里巴巴和天猫这样的网站，我们将它定义为平台型产品，用户每年向网站支付开店的费用，购买的是获得天猫用户资源的权利，而不是在天猫上开店的功能；

 

而天猫商家可以通过阿里妈妈投放广告，通过阿里云购买域名、部署服务器，这些都是无形的产品，我们将其称为DMP、LaaS、SaaS等产品，企业付钱并没有购买到实际的东西，但购买到了营销推广平台、云服务器、物流系统的使用权，这就是“软件即服务”的业务模式。

服务型业务类型从具体的服务方式上来说，又可以分为2种，一种是以产品为媒介，典型的像SaaS产品，SaaS本身也是软件即服务的业务模式；

另一种是以人力为主要服务媒介，典型的像4A广告公司、咨询公司、人力外包公司、猎头公司等，企业用户花钱买到的，其实是其他公司的人力资源来为自己工作的权利。

这两种服务型业务的区别在于服务的形式上，SaaS业务通过软件工具为企业提供服务，广告公司通过自己的员工为企业提供服务。而逐渐的，这两种业务形式有融合的趋势，以产品为媒介的服务形式会成为未来几年的重要发展方向。

一方面，像腾讯、阿里、百度、美团等公司纷纷提出要转型to B，他们主要做的也是通过大数据、云计算等互联网产品帮助企业端用户来提高效率，降低成本，增加营收；

而另一方面，一些传统的人力服务公司也在向数字营销方面转型，例如蓝色光标在上市之初是一家公关公司，但从2012年就开始了数据科技的发展战略。通过收购、孵化等方式丰富自己的数据科技产品，通过大数据应用为自己的企业客户提供智能投放、精准用户画像等业务，20%的创意已经实现由智能服务机器人来完成。

以人力为主的服务型业务在向以产品为媒介的服务方式转变，同时SaaS等业务类型也在增加一些人力服务的方式，例如Growingio是一家大数据分析的SaaS企业，除了为客户提供软件的服务，还有专门的数据分析师来帮助客户出具数据分析报告。

以产品为媒介的服务型业务模式，在拉新、付费、服务这3个环节上，更加看重服务环节。在大多数SaaS企业中，服务环节的岗位被称为“客户成功”，帮助用户通过对软件的使用来提升企业运营效率或提升销售效果。实现客户成功的软件产品，最终才会形成拉新-转化-服务-付费的闭环。

 

3）硬件业务：围绕生产供应链的企业服务模式

 

所谓硬件业务，就是指实体产品业务，比如说卖自行车轮胎、烤面包机、交换机路由器等供应链上下游的产品。

假如你是一个生产自行车轮胎的厂家，在没有互联网之前，如何把更多的轮胎卖给生产自行车的厂家？

我猜，你大概只有地推、参加展会找厂商等为数不多的几个线下渠道。这种企业与企业之间的商品售卖，其实就是“企业服务”最原始的概念。

 

而互联网的出现，为这种原始的企业服务模式带来了新的变革。现在，你可以把自己生产的轮胎直接放在阿里巴巴网站上售卖，通过这种方式，让更多自行车厂商可以了解到你，进而对你产生兴趣，开启后续的交易。

从获客环节上来说，互联网提供了新的营销渠道和售卖方式，也因为售卖方式的变化，对生产环节、供应企业间的协作流程都提出了新的要求。

 

2、3种to B业务类型在运营逻辑上的差异

前面说过，to B运营重点关注用户拉新、付费转化、用户服务这3个模块。无论是哪种业务模式，从运营角度来看，环节都是这3个环节，不过在逻辑关系上会有一些区别。

 

而从用户增长的角度看，每个运营模块对拉新、激活、留存、付费等增长环节的侧重点也各不相同，接下来就分别展开。

1）平台型业务的to B运营逻辑：获客-服务-获得收入

平台型业务我们一般称之为S2B2C业务，S指平台，B指企业端用户，C指个人端用户。对企业端用户来说，平台的价值来自于C端的用户数量和质量，而对个人端用户来说，平台的价值来自于B端的服务质量。

比如说，电商平台天猫的B端用户主要指入驻的商家，打车软件滴滴的B端用户指司机端用户，外卖平台饿了么的B端用户则包括入驻的外卖店铺和配送员。

平台型业务的运营逻辑是建立两端用户的供应链，两端资源相互吸引。而单从B端用户的运营逻辑来说，可以分为免费获客——服务留存——获得收入这3个环节。

1）免费获客：在平台型业务发展初期，由于缺少用户端资源，对商家的吸引是弱势的，因此在发展初期一般都是通过大规模的线上线下推广，一对一邀请商家入驻平台。

2）服务留存：企业用户入驻平台后，首先要让企业用户学会使用平台，但对用户的真正吸引力还是来自于通过平台资源获利的结果。

只有能够赚到钱，商家才会实现真正的留存和活跃，才会愿意花费人力、精力在平台的店铺上，而平台型业务在服务型环节要做的，就是通过各种运营机制帮助商家赚钱。

3）获得收入：当两端用户建立的供需关系稳固的时候，平台的供应链基本成型，平台的收入仍然来自于商家端，但并不是直接向商家收费，而是通过商家收入的抽成，或者像天猫一样为商家提供营销服务来获得收入。

其运营逻辑简单归纳之后，可以用下图来表示：

 

以滴滴出行的运营逻辑为例，初期通过出租车公司获得了第一批车主用户，验证市场可行性后，采取补贴策略对C端用户的打车费用进行补贴；而对C端用户的补贴目的是为了增加打车用户的数量，C端用户获得优惠的同时，也刺激了司机端用户的积极性和活跃度。

滴滴出行在发展期的补贴的费用更多的落入了司机端用户的口袋里，这也满足了企业端用户的根本需求：赚钱。

通过补贴发展司机端和乘客端的用户量，当平台发展到一定程度后，减少了对C端用户的补贴，并且在司机的收入中收取一定比例作为平台收入。

那么司机为什么愿意让滴滴抽成，而不离开滴滴呢？主要还是因为滴滴上已经有了大量的打车用户，而这些用户就是滴滴建立和维护司机用户关系的资源。

同样的，外卖平台的运营逻辑也与滴滴相同，而像天猫、阿里巴巴等电商平台，其主要营收来自于商家在平台上的推广费用，商家愿意花钱做推广，主要看重的还是电商平台的流量资源。

所以，平台型业务的运营逻辑重心在于通过平台资源，对商家的激活和留存，从这个角度来说，平台型业务的C端运营目的，也是为了更好的激活和留存B端商家。

2）服务型业务的运营逻辑：拉新-获得收入-服务-获得收入

与平台型业务不同，服务型业务的运营逻辑是先获得收入再服务，并且通过服务让用户续费。

 

在所有的服务型业务中，SaaS是被讨论最多的产品形式。

 

根据易观发布的《中国云计算产业生态图谱2018》，SaaS服务分为通用型和行业垂直型，目前CRM的SaaS服务发展比较成熟。从下图可以看到，SaaS服务已经覆盖了CRM、OA协同、HR、交通、零售、教育、酒店、医疗、餐饮、金融、旅游等多个行业。

 

 

SaaS产品被看好的原因有2个，一是市场规模大，根据工商网站的公开信息，中国有5000万家个体户，3000万家小微企业，500万家中小企业，30-40万家中大型企业，而无论哪种企业规模，这八千多万家企业都有SAAS产品的需求。

另一个是市场潜力大。美团网王兴在以《20年to C，20年to B》为主题的内部分享中提到，市场红利消失，粗放型增长的时代一去不复返，供给侧改革成为唯一的出路。

 

而供给侧改革，一方面提升供给效率，这也是我们一直在说的产业互联网；另一方面降低企业经营成本和运转效率，软件工具成为有效的解决方式。

那么，SaaS产品的运营逻辑是什么样的呢？我们还是用一张流程图来表示：

 

 

如上图所示：

a.用户拉新环节：会通过线上、线下等多种方式获取用户，在具体形式上则包含了推广引流、内容引流、活动引流、品牌引流等方式，将有兴趣的用户吸引到自己的官网上。

 

用户来到官网后，并不能算完成了拉新环节，还要激活用户，也就是引导用户注册。注册的目的是为了留下用户信息，便于后续销售环节的跟进。

另外，在拉新环节还要做的一件事是潜客的留存，这一步所要留存的主要是从注册到付费转化过程中流失掉的用户，持续进行用户需求的培育。

b.付费转化环节：针对不同的用户需求进行产品包装，实现用户付费的最终目的。

c.客户服务环节：前面我们说到过，SaaS产品的客户服务岗位一般称为“客户成功”，这也是SaaS产品服务化的具体体现。

 

与传统的客服相比，客户成功所要负责的不仅是解答客户在使用产品时的问题，更重要的是将产品作为工具，帮助客户解决企业经营上的问题。

d.客户续约环节：续约会带来同一客户的二次收入，对于一个SaaS企业来说，客户续约率一定程度上代表着企业发展的健康程度。

 

SaaS产品与传统to B商品的营销一样，获取用户成本高、成交周期长，每获得一个新用户都代表企业付出了更多成本，而老客户的持续付费，会让SaaS企业形成可持续的资金链。

从这个运营逻辑中我们可以看出，以SaaS为代表的服务型产品，虽然是先付费再服务的运营逻辑，但是影响企业健康发展的关键环节仍然在于客户服务上，这与平台型产品的to B运营逻辑有一定的相似之处。

3）硬件产品的to B运营逻辑：拉新-获得收入-服务-获得收入

如下图所示，在整体运营逻辑上，硬件产品业务与服务型业务的to B运营逻辑基本相同，都是在获得新的销售线索后引导用户付费，用户付费后买产品后，进行服务。

 

 

同样的，硬件产品的to B运营逻辑也是重视用户的续费，服务环节是运营逻辑中的重心。

硬件产品与以SaaS为代表的服务型产品在运营逻辑上没有太大不同，但运营方式上会出现一些差异。差异的原因在于，用户在购买前对产品的体验场景不同——

 

SaaS产品可以通过网站体验产品功能，人力服务型业务也可以通过网站了解该业务所拥有的资源、成功案例，而硬件产品的体验场景主要在于线下。

我们以面包烤箱为例。面包店是商用烤箱的主要用户群，烤箱生产厂家可以通过阿里巴巴等电商网站发布产品信息，把烤箱的样式拍照上传，说明具体的技术规格、能耗等信息，但这并不能带给用户直接的体验。

硬件产品的直接体验场景在哪呢？还是在于线下场景，面包烤箱的生产厂家通过展会等形式，让客户亲眼看、亲手摸，甚至在现场做面包，这样才能让用户真实体验到产品的功能。

由于体验场景在于线下，所以to B的硬件产品在获客渠道上仍然以线下渠道为主，并且在激活环节上，什么时候让用户感受到产品功能呢？只有在把硬件产品买回去、用于生产环节时，才真正能验证这个产品是不是好用、是不是够用，最终通过使用真正的激活用户。

所以，to B硬件产品的激活环节其实是在付费之后，也正是因为如此，初次购买的用户并不会批量购买，而是在使用过程中建立信任，因此我们说，to B硬件产品在复购环节、也就是服务环节的运营上，更加重要。

3、to B业务不同产品阶段的运营增长逻辑

to B运营的增长逻辑主要指的是用户量和销售额的增长。如下图所示，根据产品生命周期模型，用户量和销售额的增长划分为产品开发期、市场验证期、发展期、成熟期和衰退期。

 

无论是平台型、服务型还是硬件型，这3种to B业务的发展周期仍然与这5个阶段相匹配，同时，在不同阶段，也会体现出不同的运营增长逻辑。

1）产品开发期的运营增长逻辑：用户需求调研

产品开发期是将创意落地到产品的环节，由于没有正式的产品提供给用户使用，所以谈不上用户量和销售额的增长。

那么在这个阶段，to B运营的职责是什么呢？连产品都没有，该怎么运营？

在这个阶段，运营其实有2个职责，一是了解市场现状，主要做竞品调研和市场需求调研。通过调研了解竞品的功能、竞品传播的价值点、竞品用户对产品的使用体验及核心诉求等方面；另外还要了解市场的潜在规模和发展趋势，判断是否有发展空间。

 

另外一项职责是用户调研，to B运营的用户调研与to C运营的用户调研有比较大的区别，因为企业服务产品的使用并不是个人决定的，而是由用户企业的决策链决定的。

 

简单的决策链条包括决策者（老板）、使用者（员工）、需求方（部门主管）来组成，而复杂一些的决策链条，还要考虑到采购、财务等因素。

 

重点考量的其实还在于决策者、使用者和需求方这3个层级，例如钉钉是一个企业办公管理软件，用户决策流程一般是这样的：

 

老板让HR部门看看有哪些可以用的办公管理软件，HR部门的负责人经过一番调研后，跟老板汇报了几种主流的办公管理软件，经过一个个产品的沟通洽谈，最终选择了钉钉。

这是购买决策环节，但是我们说了，几种to B业务类型的运营重心都在于服务，或者说客户成功环节，那么到了购买后，钉钉的客户成功就开始与企业用户的HR部门进行对接，沟通最频繁的还是HR部门的员工。

如果产品体验好，员工的工作效率会提高，如果产品体验不好，员工就会开始抱怨，并且没有体现什么产品价值，反而会浪费一些资源。

员工的使用会逐层反馈到老板那里，如果是负面的反馈，还能复购么？从正常的运营逻辑来说是不能了。

所以，在开发期的调研环节，to B运营需要关注3类人群的调研：决策者、使用者、需求方。

那么，对这3类人群调研的侧重点有哪些呢？我们可以做一个简单的归纳：

a.决策者：看重产品能够为企业带来的实际价值，决策者关注的重点无非两个，一是多赚钱，二是少花钱。从这两个方面去做调研，了解决策者现在面临的主要问题有哪些，需要解决的关键环节在哪里。

 

另外，除了产品价值外，决策者还关注同类产品之间的对比，如果产品功能高度重合，决策者并不会关注哪个产品的体验更好、UI更好看，而是会关注哪个产品的功能更多，价格更低，服务更好。

b.使用者：使用者的需求其实与C端用户的需求很类似，就是看产品能不能解决某个场景下的问题，使用是不是流畅，关注功能的同时，也会关注使用体验和UI设计等方面。

 

而在调研时，从产品价值角度来说，使用者调研是对决策者调研的一个补充，比如老板提出我现在的获客成本太高，这是一个模糊的需求，使用者调研需要找出成本高的具体原因。

c.需求方：需求方一般是使用者的上级，在大型企业中，会有专门的采购部门来扮演这个角色，更多的还是由需求部门的主管或经理来充当这个角色。

 

需求部门的主管或经理在接到任务后会进行同类产品调研，他们是to B产品在推广时的主要目标用户人群。所以，对需求方的调研要关注产品的使用场景、希望带来的价值、现在存在的问题等方面，与决策者的调研重点基本相同。

2）市场验证期的运营增长逻辑：市场驱动增长

当产品开发完成后，就进入了市场验证期，市场验证期的目的在于验证产品的市场可行性，也就是现在被越来越多提到的PMF。

什么是PMF？知名创投机构Greylock Partners对PMF做过一个比较粗犷的定义，说一款产品有用户频繁的使用，如果这个产品哪天没有了，用户会抓狂，这就算达到了PMF。

但是这个定义其实很难衡量，如果有只有1个用户会抓狂，那么也算验证了市场可行性么？那这个市场规模是不是有点太小了呢？

从商业的角度来说，市场可行代表着这个企业可以不依靠外界的投资而持续存活下去。基于这个说法，我们说PMF其实是企业经营到收支平衡的状态，有用户愿意为你付费，并且这部分收入能够支撑你去研发新产品、扩大团队规模、拓展更多市场。

那么，在市场验证期这个阶段，to B运营的增长逻辑是什么呢？是市场导向的运营增长。

在这一阶段中，产品还没有被用户接受和认可，只有通过各种推广渠道和手段，获得更多的销售线索，一步步转化成为真正的用户，再通过服务实现用户的留存和持续付费。

这一阶段的增长是获客-转化-留存-持续营收的漏斗模型，不同业务类型在转化这一环节的形式不同，服务型业务和硬件产品型业务在转化环节需要用户付费，而平台型业务在这一环节只需要用户签约，所以这里的转化是指用户与to B企业之间建立关系的环节。

 

 

如上图所示，根据这个漏斗模型，市场验证期的增长重心在于提高用户转化的数量，需要扩大上端的漏斗，获得更多的销售线索，达到开源的目的；

同时也要通过服务提高用户的续约率，客户续约一方面代表着产品具有实际价值，另一方面也代表了企业拥有持续营收的能力，以此来实现节流的目的。

 

3）发展期的运营增长逻辑：产品驱动的增长

前面我们对市场验证期进行了定义，也就是企业达到营收平衡的阶段，那么，如何定义发展期？

发展期是指用户量快速上升，企业在达到营收平衡后有稳定的利润增长。

发展期的to B产品的增长逻辑是产品驱动的，我们还是以阿里集团为例，淘宝网最早的商业模式是C2C，也就是个人卖给个人，慢慢发展的越来越大，就有很多企业到淘宝开店。

为了满足企业用户的需求，就有了天猫，也就是B2C网站，网站上的店铺越来越多，为了满足大家对推广的需求，也就有了阿里妈妈，帮助企业用户推广自己的商品，阿里也从中赚到了钱。

可以说到这里，阿里找到了PMF状态，那么到后面的增长呢？并不只是加大市场推广规模，还先后发展出菜鸟网络，解决物流问题；淘工厂，解决企业用户的生产问题；蚂蚁金服，为企业用户解决资金问题……

逐渐的，才有了现在的阿里集团。

从这个过程中，我们看到的是不断演变出的新的产品和业务，这是由于市场需求和用户需求在不断变化，而企业服务产品想要长期保持其价值，就要不断丰富和迭代产品功能。

产品驱动的增长逻辑主要有两方面的原因，也体现出2种产品驱动的方式：

 

a.第一种是由于市场的变化让企业用户产生了新的需求，需要进行产品升级来满足用户的新需求。

例如Growingio这个大数据分析产品，原本提供的功能是可以监测到用户行为数据，也就是说企业用户通过这个产品能够监测到自己运营的网站、APP上用户的行为数据，并通过分析来优化运营机制。

这个功能原本满足了用户的需求，但是市场出现了新变化，小程序出现了，很多互联网企业开始发展小程序，这个时候就有了对小程序产品做数据分析的需求。

于是，Growingio开发了新的功能，做小程序的用户行为数据分析功能，这种功能的更新就是在原有产品的基础上横向拓展产品功能。

b.第二种产品驱动的逻辑，则是围绕客户建立完整的解决方案。

现在很多互联网企业都推出了面向企业用户的金融服务，例如阿里的蚂蚁金服、京东的京东金融等等，这些金融服务帮助企业用户解决资金的问题。

那么，这是由市场需求变化产生的新的用户需求吗？缺钱是一个历史悠久的话题，为企业用户提供金融服务的原因到底是什么呢?

这个原因就是，企业想要面向垂直行业或垂直领域建立完整解决方案，例如阿里建立的是面向电商领域的完整解决方案，而金融就是其中不可或缺的一环。

为什么要建立完整解决方案？这也是根据客户需求来的。比如我是一个开淘宝店的商家，在淘宝上开店，然后买了A公司的订单管理系统、B公司的库存管理系统、C公司的物流管理系统、D公司的财务管理系统，每个系统之间还不能打通数据，而且每增加一个系统都要产生一定阶段的调整期和适应期，这都是不必要的资源浪费。

所以，企业也希望能够有一个产品帮自己解决一个领域里的所有问题，就是完整的解决方案。

 

 

产品驱动增长的逻辑是在市场驱动增长逻辑的基础上，加入了一个新的驱动因素，由客户服务环节发现了新的客户需求，需求驱动新产品/服务模式的产生。而新产品/服务模式进入了又一轮的市场营销过程，同时对于客户续约也有一定的驱动作用。

4）成熟期的运营增长逻辑：服务驱动的持续增长

成熟期是指用户数量的增长趋于平缓，企业营收稳定增加的状态。在这个阶段，to B企业的增长逻辑是服务驱动的持续增长。

经过第一阶段验证市场PMF，验证了产品的核心价值，达到营收平衡；第二阶段成长期完善了产品的价值体系，从单一产品成长为一整套完善的解决方案。当产品已经成为某个行业或某个垂直领域的完整解决方案时，下一个阶段的增长驱动力就来自于服务环节。

通过服务环节，一方面形成市场口碑，为新用户的选择提供背书；另一方面提高老用户的续约率，实现可持续的营收。

 

 

三、总结

前面讲了to B运营的来源，以及对3种to B业务模式的典型运营逻辑和不同产品阶段的增长逻辑做了说明，我们能够得到以下结论：

1.to B运营并不是要完全取代市场、销售、客服等原有岗位和职能，而是面对新的市场挑战与用户需求，从运营的角度会更符合时代变化的趋势；

to B运营的主要工作内容仍然是用户拉新、付费转化、用户服务这3大模块，不同业务之间的运营逻辑会有一些区别，不过运营的侧重点都在用户服务这个环节。

2.不同的产品发展阶段，所体现的运营增长逻辑不同，市场导向、产品导向、服务导向这3种增长逻辑其实仍然是呈漏斗式的增长，提升新用户数量、减少老用户流失仍然是重要的增长策略；

3.企业用户在选择to B产品时，重点关注产品能够为自己带来的实际价值，企业用户的需求受多方因素影响在不断变化，同时企业用户往往希望一个产品或服务来解决自己的所有需求，对于to B企业来说，持续更新产品功能，形成行业或垂直领域的整体解决方案，就成了驱动用户持续增长的有效策略。

最后，基于上面这几点结论，我们以营收为核心，画出了一张to B运营增长逻辑的图表：

 

 

在这张图中，以营收为核心的to B增长主要涉及到新用户数量、续约用户数量、产品这3个环节。

 

通过用户服务让新用户感受到产品的价值，并成为续约用户，同时在用户服务的过程中会不断发现新的用户需求和市场需求，这就催生了新的产品，新的产品带来了新的价值点，产品价值再一次驱动新用户的增长，如此循环，形成了to B运营的增长逻辑。（未完待续）

来源：公众号-三节课