快手本质是什么类型的产品，想清楚这个问题，再确定运营咋搞。首先快手毫无疑问是内容型产品，其次也是社区产品。

 

但一个2亿+DAU的产品，肯定可以从多个角度去解读，有多重属性。这次的视角是：快手还有平台属性。

 

啥是平台型产品，至少是海量数据的吧，不管是DAU还是GMV，量级小的产品也没脸说自己是平台。

 

称得上是平台的产品，是要解决一个生态的闭环，比如上下游、B端C端或生产消费。所以，数量级肯定是很大的，产品承载的用户类型也是多样的。

 

一.平台型产品有以下几个特征：

 

 

1.平台是双边或多边的，供求是动态不平衡的。

 

其实这个观点来自美团高级副总裁张川的文章，我是跟着学习的，掺杂着自己的思考。

 

有生态闭环才叫平台，所以肯定就是有多样的角色，比如上文提到的B端C端、生产消费什么的。

 

比如淘宝就是一个巨大无比的生态，不仅有买家卖家，还有代运营服务商、广告代理商、物流公司等等，这就是平台的多边角色。以此逻辑去分析，也能得出像快手这样的产品，有平台属性。

 

供求是动态不平衡的，平台才有价值。针对这点，川哥举例是：用户交易的时候很少在固定的时候固定的买一家店固定的商品，用户也很少同时同刻在同一地点打上同一个司机的同一辆车。

 

也就是说，如果双边或多边能甩掉平台自己玩，那这个平台就没价值了。平台的动态不平衡，不是追求的目标，而是特点，是呈现结果。

 

对于快手的「动态不平衡」，体现在供求双方在内容品类上的匹配程度。比如在高速增长中，总有多个细分品类的内容供给，小于内容消费；反之也是一样的。

 

这是常态，也是正常现象，运营要做的就是不断优化内容品类，不断补缺。

 

 

2.供给是核心，且供大于求才成立

 

我经常举这么一个例子，如果要从零做一个招聘网站，先搞B端还是C端，也就是先搞招聘方，还是求职方。只能二选一，理论上不存在同时搞。

 

看似是一个鸡生蛋和蛋生鸡的问题，但其实不是。答案肯定是先搞B端招聘方，先搞供给端。

 

从规律上来看，面对这样供求的选择时，就先搞供给。从具体情况来看，B端招聘方更好搞，因为他们就摆在那里，可以一个个去磕。而求职者的身份是隐性的，不会写在脸上。

 

同理快手的运营也应该先搞供给，原因也类似于上面提到的招聘网站。

 

供给搞到什么程度呢，从定性非定量角度说，供给要远大于需求的。因为需要提供给用户选择的空间，这样的平台才能成立，反之平台会死掉。

 

美团外卖最早就是先把供给搞定，就是商家。只要商家足够多，消费者就有空间选择，才能提升满意度。

 

对于feed类产品也是一样的，大家拼的是ctr，首先得有足够多、足够丰富的供给，这个「ctr」才有价值。

 

因此，供大于求就是运营需要追求的常态，快手上的内容供给方努力做好内容，研究规则玩法，就是为了获得更好的消费。更重要的是，平台上一定有很多内容供给方是活得很艰难的，这个也是正常的。

 

3.平台繁荣，多方耕耘且有收获

 

在快手平台，有很多类型的内容供给方，UGC、PGC、明星、政务号、媒体号、企业号等等，还有MCN机构、广告代理、服务商等，必须要让这些角色在快手都能很好的成长。
 

「平台繁荣」不是平台追求的目标，而是结果。说句人话就是：能养活这么多人才能证明你牛逼。

 

各个角色都靠着这个平台生存赚钱，平台也可以带来更多社会价值，你说这样的平台得有多稳固，肯定不是那么容易垮掉的，大家也不答应。

 

二.平台产品的运营怎么做

 

1.什么是运营

 

我在想，这样被聊烂了的话题，为什么总被提起。可能是运营的特性决定的，又不是开发、又不是产品、也不是设计，产出是看不见的，定义和衡量就难一些。

 

但为什么同行还在苦苦追寻，其实来源于人性对于不确定性的恐惧。你做这件事，但不知道怎么定义，不知道自己五年后是什么样，这个不确定性是人们不能接受的，所以就要去寻找。

 

业内有很多对于运营的定义，但我认为都会局限于自己的认知。我在几个不同类型的产品做过运营，现在回头反思，发现自己之前的定义是相对狭隘的，总是局限于上一家公司的情况。

 

如果非让我用一句话来定义运营，就是：连接。

 

2.平台产品的运营怎么做

 

 

上图就是我对运营的完整理解，但只代表现阶段，综合了我在百度、美团、网易、快手的经验。

 

一句话解释运营：运营是连接用户和产品，连接的方法是人工干预，干预的是头部群体，头部里选取供给方去干预。
 

 

①连接的解释比较简单，在产品上线后，如果没有运营推广和引导用户使用，理论上是没有用户知道这个产品的。

 

所以运营要把产品推给用户，让用户按照我们希望的方式去使用这个产品。用户运营、活动运营、内容运营等等，只是具体的手段，本身不必受限。

 

 

②干预类似于经济上讲的「宏观调控」，是看不见的手。这么说太虚，看上图的例子就明白了。

 

有一天我回家，发现家门口那条路的路边不能停车了，因为装了栏杆，如上图右边那样。于是我就想，如果想避免司机在这条路上乱停车，有两种方法。

 

第一种方法就是贴条，如上图左边。让几位协警每天给几个车贴条，几天后就不会有人再在这里停车了。

 

第二种方法就是架设栏杆，导致路边没有停车的位置，不具备停车条件。

 

这两种方法，「贴条」就是运营手段，只是制定规则，做人工干预，并没有覆盖全部情况，但仍然可以通过示范效应达成目的；「栏杆」就是产品手段，让那条路没有停车的位置，保证自行车正常行驶。

 

 

③头部对整体有带动作用，这个不仅在某个产品里，对于人类社会都是一样的。

 

人类群体被头部领袖的示范和导向作用，推动着历史的发展，也影响生活的细节。只要我们搞定头部，不需要覆盖全部，就可以起到以点带面的效果。

 

上图以知乎举例，我翻了翻知乎最早的那几位头部用户，李开复、阿北、keso、雷军等，基本上最近几年都没活跃过。但在知乎创立之初，他们起到决定性的作用。

 

因为这些头部的入驻，并发布优质内容，才带动了互联网/科技领域群体知道和留存在知乎。比如我，知乎不需要搞我，有上面那几位，我自己乐呵呵的就过去了。

 

这个逻辑适用于现在的平台产品，要坚决的抓头部，目的就是要起到带动的效果。

 

④供给的价值上文有提到，这里就不多阐述。

 

总之啊，运营这件事要靠「撬」，也要靠「巧」，因为毕竟不是靠覆盖全部，而是要关键因素的带动。

 

基础工作是要做的，这很实际，是分内职责。但只做这些是没有价值的，对产品不会有带动，只能起到维护的作用，给人感觉可有可无。