来源 / 笔记侠（ID:Notesman）

编辑 / 善小雪

 

 

大家好，今天我要和大家分享的主题是“定位实践第一步——竞争分析与心智地图。”

  

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定位的定义：

让你的产品成为顾客的首选

 

2013年，在我们与中欧商学院联合举办“新时期·新定位”高峰论坛暨厚德五周年庆典”上，特劳特先生给定位下了一个最终定义，他说：“所谓的定位就是让你的产品在顾客心智中与众不同，成为顾客的首选。”

 

也有人经常问我定位学科的核心命题是什么，我的回答是在某一个领域里的顾客心智里成为第一。如果你的规模很小，这时候就从小一点做，越往小里做，你的进步会更多。

 

简而言之，定位就是找到自己所在领域的第一机会。当然，在全球化竞争，你的定位越小，成为第一的可能性会越大。往大里想，但要往小里定位。

 

定位的目标：一词占据心智，赢得首选。简单来说就是：品牌的心智等式。

 

外界环境多变，我们的战略之道应该要更简单，建议每个企业在这个时代要思考一下我的品牌在顾客心中等于哪个词。

 

而要想一个词的首选，只有两类词可以选择，一类是品类词，一类的特性词。比如，劲霸是夹克，李维斯是牛仔裤，耐克是运动鞋，这就是品类词。

 

企业战略本质比较简单，在顾客心中定在哪个词？这是特劳特先生进一步发展的，在成果界定上给我们一个精准的定义，他认为企业最棒的成果恰恰是顾客心中的位置，这也是企业在顾客端的护城河。

 

基于我们在中国的定位实践，我们认为在特劳特提出的定位四步法上还可以再加一步，也就是定位五步法。

 

第一步：绘制心智地图

第二步：找到差异化概念

第三步：确立信任状

第四步：认知产品等配称

第五步：品牌故事与传播

 

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何为认知调研？

 

要让经营者了解落地实操的内容，首先要了解为什么要做，其次是定义是什么，再次是实操的方法是什么。我们接下来的方法就按照这个步骤进行。

 

认知调研的目的：

 

第一，找到企业存在的因果，也就是企业在行业发展当中为什么能活下来。

第二，与竞争对手的差异。

第三，意料之外的看法。

第四，发展趋势的洞察。

第五，进入心智的导引。

 

我发现特劳特的定位体系中有很多独特的词，但对中国企业家来说并不是那么容易理解，这两年，我们逐一定义出来。

 

什么叫认知调研？

 

它不是需求调研，更多的是顾客对于不同品牌赏识性的理解往往是4秒之内的快速判断。换言之，顾客对品牌是快速理解的。

 

特劳特先生给我们很多告诫，他说切勿迷信数据和调研公司，因为信息泛滥的社会有太多数据，我们不能被泛滥的数据取代常识性判断。

 

在我们接触的众多客户中，包括手机客户，发现他们特别迷信焦点小组访谈。找一个顾客两三个小时，寻找顾客的认知。但效率往往极差，为什么？

 

特劳特先生告诫我们，焦点小组研究过程中把随机人员当成了营销专家，但普通顾客往往不会对商业问题深入思考。

 

比如，我们用牙膏这么多年，有没有人对牙膏的思考超过10分钟？基本上没有。

 

你现场问顾客两三个小时，把他逼成了营销专家。这时候人类要以超常的思维过程提供意见，等于是你把一个普通顾客当成了任职一天的总经理，这是非常可怕的。

 

认知调研与传统市场调研的区别是什么？

 

1、不在需求，而在竞争。

2、不在模仿，重在差异。

3、不在现实，重在心智。

 

这就是认知调研跟传统市场调研的三个核心。

 

 

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如何获取顾客的认知？

 

● 按照顾客常识来解释；

● 用传播推广来做更多判断；

● 用顾客体验来检查，尤其是一线的体验，跟销售人员的沟通尤其重要。

 

顾客在潜意识中有很多内在对话，那么，我们是否能够找到他们内在对话的逻辑，这很关键。

 

特劳特先生花了很多年时间写了一本叫做《与众不同》的著作，这恰恰就是顾客内在的对话：

 

第一个，你是第一个做吗？

 

第二个，你卖得更好吗？

 

第三个，你的技术更领先吗？尤其是科技行业，你的技术核心非常重要。

 

第四个，你的历史更悠久吗？

 

第五个，你是更贵还是更便宜？

 

第六个，你在某些方面更擅长吗？

 

第七个，你很火吗？

 

第八个，你更适合某一类人吗？

 

顾客根据快速的内心对话来选择品牌，如果你跟他的对话的内在逻辑不匹配，对不起，他已经把你屏蔽掉了。

 

特劳特先生特别重视的一种方法，我们称之为特性分化法。简而言之，就是研究某一个品类不同维度的测量方法，采取10分制打分。

 

比如手机行业的特性分化法。我们让顾客快速判断中国手机十大品牌，通常要找到最高分项。

 

认知调研的实践要点：

 

第一，心智快照。这是特劳特先生最早提出来的。

 

第二，关注成功。

 

第三，负面反馈正面理解。

 

第四，全局观。第五，直接询问客户。

 

1、心智快照

 

特劳特下生所说的心智快照是指你无需深度思考，只需要常识就能很快判断出结果，通常是4秒钟的判断。

 

2、关注成功

 

顾客之所以选择竞争对手或者我们的品牌，都是因为彼此的过人之处，所以，我们要高度关注“为什么成功”。

 

一般来讲，企业经常要走的有这两类市场，一个是自己做得好的市场，找自己的长处；第二类是看自己做得不好的市场，因为要找对手的长处，通常你做得不好，核心原因就是对手做得好。

 

3、负面反馈正面理解

 

我们做调研的时候听到很多抱怨，老说产品贵、不出新产品、产品少。这时候怎么办？建议大家一分为二的看待这个问题，这个抱怨有可能就是我们的最佳提升点。

 

4、全局观

 

我们发现当下手机市场的竞争就是全局观的竞争。2016年，我们做了一个德国品牌哈罗闪，当时在中国接到这个案子的时候，认为它的竞争对手应该是在中国有经销商的，但结果是没有。

 

其实中国婴儿的护肤品是需要国家的批准的，世界第一品牌恰恰是强生旗下的爱婴屋，你去天猫海淘时就会发现爱婴屋排在第一。

 

货架上的产品，大家在认知度上已经是接近第一的位置。移动互联网崛起，全球产品都进来竞争。

 

因此，建议大家做认知调研时尽可能有全国乃至全球的视野。

 

5、直接询问客户

 

与客户直接接触所带来的情感信息，是很难在分析报告中表达出来的。因为我们跟人类的沟通，85%的信息都是情感类的信息、肢体语言的信息，第一手的情感信息是最重要的。

 

因此，在我们的定位项目里，建议企业家亲自走一线，这样了解到的才是事实。

 

 

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如何描绘心智地图？

 

早些年，我们就知道特劳特说要做心智地图，那么，什么是心智地图？结合我们的实践，所谓的心智地图就是各品牌在顾客端的心智等式。

 

心智地图在实践中有三个作用比较关键：

 

1、展现行业竞争格局。

 

2、避免跟大品牌的正面冲突。

 

3、探寻我们自身更好的定位机会。

 

接下来，可以开始描绘心智地图（如下：行业竞争地图）。

 

 

所谓心智地图，简单来说就是描绘出各品牌在顾客端的心智等式。这样做有助于展现行业竞争格局，避免跟大品牌的正面冲突，进一步探寻属于我们自身更好的定位机会。

 

描绘心智地图在实践中如何工具化？我们发现核心的四个维度：

 

第一， 品类分化。

 

第二， 品牌传播的判断。

 

第三， 趋势的研判。

 

第四， 对手调研。

 

1、品类分化

 

1）品类细分是品牌的重要能力。

 

2）创新是原始驱动力，包括新渠道、新用途、新模式、新技术等等。

 

3）行业发展大事记。

 

比如教育行业，它是细分为中小学K12教育、大学教育、成人教育。像课外辅导里分为一对一、小班辅导和大班辅导。因此，品类细分也是绘制心智地图的重要维度，

 

2、品牌传播的判断

 

1）建议大家看一下媒体，包括全国性媒体、区域性媒体以及互联网媒体，通过媒体的判断，找到有这个认知的群体。

 

2）投放的规模和力度。

 

3）投放相对其他竞争对手的强度。

 

4）是产品广告还是品牌广告。

 

我们通常认为长期的单一应对、单一概念往往是品牌，经常切换的往往是产品，当然肯定是品牌的广告对手更厉害。比如海飞丝，三十年如一日的定位就是去屑。

 

5）公关能力和社会影响力，互联网界和电商界在公关行业很厉害。

 

3、趋势调研

 

这是行业变革期要重点思考的维度。

 

1）技术发展的趋势：既然互联网、移动互联网、区块链到了，我们要考虑到技术发展。

 

2）竞争中分化的可能性：品牌不断壮大，竞争导致分化。

 

3）商业环境尤其是渠道的演变：由原来的百货公司到家电超市国美、苏宁，然后到了线上销售。

 

4）运营成本越来越高：尤其是以店面为核心的业务形态，你会发现人工成本和店面成本每三年翻一倍。

 

5）日益增长的顾客期望与追求增长快，我们要高度关注消费者需求。

  

 

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竞争分析实践要点

 

到底该如何选择竞争对手，如何分析竞争对手？结合我们在中国的实践做了一些梳理，供大家借鉴。

 

第一，如何寻找竞争对手？

 

我们发现三个核心点：

 

1、寻找实力强于自己的对手。有可能是势能更高、价格更高、规模更大的，也就是比我们厉害的友商，我们始终要盯紧他。

 

2、建立了某种声望和认知的对手，长期一贯的传播诉求，企业家影响力和社会关注度高、顾客口碑好的。

 

3、迅速崛起的行业黑马。建议行业内部的高管需关注近一两年特别火的牌子，非顾客未来可能是颠覆性冲击，行业的变革往往是外来人带来的，行业内外的人往往不会被内部的思维击败，恰恰容易改变。

 

第二，如何分析竞争对手？

 

1、区分心智对手与市场一线对手。

 

2、对手的核心长处和惯常做法。

 

3、分析对手的核心战略漏洞。

 

4、对方企业的决策机制。

 

5、对方创始人的决策风格。

 

第三，如何界定心智对手？

 

1、通常的行业老大

 

2、想到某类竞品或某个概念，顾客首先提到谁，这就是竞争对手。

 

3、基于心智对手找到自己的差异化概念，才能借力找到全局性突破点。

 

4、定位广告语和品牌故事通常要基于心智对手，这样才能借力心智对手的定位。

 

5、通过与心智对手的界定，充分区隔并确立自己的原点顾客。

 

第四，如何界定市场一线对手？

 

1、我们所在市场顾客进行购买决策时还跟谁作比较。比如买手机，可能你的心智对手是华为，现实中还有很多品牌，ViVO、小米等等，所以，我们要看跟谁作比较。

 

2、有时候在终端与我们抢夺顾客的人更加坚决，他们的压力更大。

 

3、详细了解顾客对他们的消费场景和选择的理由，有时候顾客会更明显地在细分场景下消费某一个产品，这是我们要思考的。

 

4、将差异化的概念落实到顾客的现实利益和消费需求上。

 

在实践中，我们发现：对心智对手和市场一线对手的分析有两个作用：通过界定心智对手与之确立差异化概念，借势进入顾客心智。

 

基于市场一线对手明确现实利益，以便更好地转化新的顾客。所以我们通常建议心智对手优先、市场势能高的优先、直接夺位的对手优先、战略资源有限，一次最好只针对一个对手。

  

分析对手的核心漏洞方面，有几个点：

 

● 业务是否多样。

 

● 价位是否很宽？

 

● 战线是否更长。

 

● 消费人群是否多样。

 

● 是否着力控制成本，尤其是品牌传播问题。

 

第五，对方企业的决策机制：

 

1、集中决策还是分散决策。

 

2、 高层的稳定性和任期情况。

 

3、运营模式是否有所掣肘，它是否是特别品种与连锁或者加盟，认知中直营更专业、更负责，这就是模式分析，看他的线下渠道是否广泛，如果线下渠道广泛，是不是需要线上营销。

 

4、高层是否过渡关注短期利润？

 

5、高层空降的问题多不多。

 

6、决策是否难以坚持。

 

接下来我们再聊一下对方创始人的决策风格，一个是老板是否亲临前线，另一个则是企业领导者是否经得起诱惑，因为有的一开始坚持，不到两三年就开始转行。

 

再就是领导人是否有长远目光，是不是有核心品牌和核心价值。以及领导人是否会过渡追求数字、技术与产品。痴迷新产品和信息，可能是对防御的体制构建和对定位的深化理解得不够。

 

以方太为例，它的竞争对手是谁？2010年他把西门子作为竞争对手，那么，现在还是西门子吗？

 

显然，答案是否定的。因为2017年方太的销售额超过了100亿，而它的竞争对手西门子才20个亿，差距已经拉开，它必须重新定位，切换对手。

 

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定位学科在中国的落地和本土化

 

我早年学习定位系统，2003年，有幸第一次拜读《定位》一书，促动很深。

 

2008年，与定位之父及其中国公司展开战略合作，开创适合中国企业家的战略定位课程，开启了定位理论本土化之路。

 

当然，本土化分两个部分，第一部分是如何把定位更有效的体系化，第二部分是如何把它实践工具化。

 

我们相信定位，但不能夸大定位的效果。我也常常向我们的客户传达这样的观点，定位需要方向正确，也需要一流的运营和一流的载体，三者缺一不可。

 

因为一流的认知需要一流的运营展现，认知和运营是相互匹配的，当然也脱离不了产品，我们不要因为相信定位就把知识凌驾于产品和运营之上。

 

 

2008年开始，我和我的公司--厚德，携手定位之父杰克·特劳特先生独家合作开创三天的定位课程，同时每年在中国举办定位的实践论坛，也颁发过中国第一个特劳特定位奖——获奖者是加多宝公司。

 

2011年，我们花了一年半时间与机械工业出版社联合出版了全球第一套特劳特定位经典从属，定位课程开启之后，我们面临着一个难题，那就是如何解决定位落地实操的问题。我们花了两年时间，开发了定位落地长期课程。

 

2015年，我们把定位咨询再次升级为“内训式定位咨询”，因为作为企业管理者，只有当深入理解了定位才能真正落地，所以，后来我们把定位的内训和咨询结合在一起，希望更好的推动定位科学的落地。

 

简而言之，这十多年来，厚德只做了一件事情，就是定位学在中国的落地和本土化的问题。

 

特劳特先生和里斯先生对定位做了巨大贡献，特劳特先生说：“定位就是要推动中国经济转型，制造大国专向品牌大国。”

 

我们国内有高铁、互联网，都还不错，但真正走出国门做一线调研时，看一下其他国家顾客端如何评价中国品牌。

 

比如我们走向印度、越南和印尼时，他们的评价有两点，一个是中国货用完就扔了，第二个评价是很便宜但质量很差。

 

这种评价对我们中国走向品牌有巨大的挑战，这种认知的挑战将是我们品牌打造国际化的绊脚石，需要中国企业家重新塑造中国品牌，这一点任重而道远。

 

—完—