运营=打杂?90%的运营人不懂这些......

1个月前

来源 / 鸟哥笔记(ID:niaoge8)

编辑 / 善小雪

前两天,我以前团队的一个小伙伴兴奋的告诉我,她刚跳槽了。

 

目前已经从运营专员成功晋升为运营主管了,下面还带着1个实习生呢!“终于告别打杂的工作啦!”

 

对于刚毕业就开始各种“打杂”,至今已经一年半的她来说,着实不容易。

 

但当我在聊天中了解到她新工作的具体内容时,高兴的心情逐渐的消退,取而代之的是担心。

 

在我看来,除增涨了几千块钱工资之外,她跳槽前后其实都是处在运营的最基础层级,即专项运营。

 

所运营人究竟应该如何规划自己的职业发展才能不跑偏呢?

 

在我的新书《运营的套路:从想法到产品落地全程解析》中我也提到了:运营工作最重要的就是了解其目的以及其背后的价值

 

运营人所谓的职场晋升亦是如此,每一次所谓的晋升,都要有其价值。

 

在我看来,这种价值体现在晋升者运营能力和职责范围的拓展升级上,而不是简单的职位名称变更和涨工资。

 

职位和工资调整只是运营能力和职责变化的附属品而已。

 

怎样看待运营能力的升级?职责范围的扩大又是如何识别和界定的呢?

 

要搞清楚这两个问题,我们需要先弄清楚运营工作的核心目的:推动产品的发展,帮助产品实现用户价值的最大化,进而充分满足用户的需求。

 

在产品生命周期的不同阶段,运营人都要围绕核心目的针对性的制定计划和开展工作。

 

运营能力

 

围绕着运营工作的核心目的,我把运营能力分为4个方面,如下图所示。

1、产品运营

 

产品运营包含了我们对产品的理解和定位,对产品目标用户的把握程度以及具体的产品功能、内容和服务带来的用户体验等等的掌握、运营以及持续优化。

 

2.、市场洞察

 

市场洞察包含了大到宏观市场动态咨询的掌握和理解,小到竞品和潜在用户的定位、分析和运营等等。

 

在培育市场的初期,需要的是对用户行为的培养。

 

主要采用的手段包括教育、补贴等等,伴随着市场成熟度的提升和用户行为习惯的养成,教育和补贴就显得很鸡肋了。

 

产品在运营层面就要专注用户需求的深度挖掘和扩展。

 

另外,有些行业,比如彩票、房产交易等,受政策法规的影响非常大。

 

而这些政策法规的出台频率和周期很不确定。如何及时获取(甚至提前预测)、理解吸收并且响应进化产品,这些都是实打实的硬功夫。

 

3.、业务本质

 

业务本质其实是对产品所在行业的业务掌握情况。伴随着产品越来越垂直,产品对运营人员理解和把握业务本质的要求越来越高。

 

例如同样是社区型产品,汽车之家、猫眼电影、知乎和宝宝树之间的业务本质和行业知识是完全不同的。

 

而很多诸如金融、地产等范围交广、复杂度较大的行业更是需要运营人员投入大量的精力去学习和探索。

 

4、人际关系

 

人际关系提现的是运营人的综合素质和执行能力。

 

 

对内包含与产品、开发、视觉、用研、推广、商务等等部门相关人员的关系维护与项目推动;

 

对外包含与业务上下游代理、供应商等合作伙伴甚至与一些竞争对手的关系维护;

 

对上包括管理老板的预期、权利和资源的获取等等;

 

对下则包含人员的激励、考核、任务分配等等。

 

以上四大方面还可以拆解出很多细分的能力,受篇幅限制这里就不详细说明了。

 

相信大家都能够清晰的明白:对产品的理解越深、市场的关注度越高越明朗、行业知识和对本质的理解越清楚、人际关系的处理越能够做到左右逢源,你的综合运营能力就越强。

 

评估运营能力

 

]那么如何能够看出你对产品的理解程度、对市场的把握、对行业的理解和人际沟通的能力强弱呢?

 

在我的团队里,主要通过项目的运营情况来评估运营能力。

 

它包含两个维度:项目目标的完成度和项目目标所处的KPI层级,详情如下图所示。

1、KPI层级

 

从上面的图中可以看出,同样都完成了项目目标的90%,如果所负责项目的目标所在KPI的层级越高,则体现出这个运营者的能力越强。

 

所谓KPI层级,是指从产品大目标KPI一层一层拆解下来的各级KPI。

 

例如,产品的总体KPI是交易额(流水),那么从交易额拆分下来,包含了用户的拆解和品类的拆解。

 

这两个方向还可以继续往下拆解,例如用户可以拆解为新用户和老用户。

 

新用户还可以按渠道拆解,老用户可以按消费层级拆解,也可以按活跃周期拆解等等。

 

从下图中可以看出,距离最大的KPI(交易额)越近的KPI层级,所承担的责任越大,需要完成的运营工作的复杂度越高,兼顾的项目越多,对交易额达成所产生的影响也越大。

 

 

所以,KPI层级越高,所需要的运营能力越强。

2、项目完成度

 

除了KPI层级之外,另一个维度是项目目标的完成度。

 

在相同的KPI层级中,项目的完成度越高(成果越接近目标),则体现出的运营能力越强。

 

例如,A和B两位同学各负责一个S级渠道的运营,KPI都是每日1000个新支付用户。

 

一个月下来,A累计完成了21000个新支付(目标的70%),B完成了24000个新支付(目标的80%)。A和B运营能力的强弱也就不言而喻了。

 

对于很多无法量化成果目标值得项目,更多的是看项目完成的时间长短和结果的满意度,这就依赖于运营负责人的经验和能力了。

 

所谓运营人的发展,我的理解,其实就是你说负责的项目目标在整个产品的KPI层级中不断向上提升。

 

【总结】

 

从一个渠道的运营到所有渠道的运营,再到负责整个新用户交易额的提升,再到所有用户交易额的提升等等。

 

层级不断的提升并且能够很好的完成每一项KPI,你就在成长和发展,你的薪资和职位也就自然而然地会上升。

 

那么,要如何才能让自己不断提升,逐渐负责更高层级的KPI呢?

 

在我看来,除了培养自己的产品运营、市场洞察、业务知识和人际关系能力外,我们还应当在工作中养成自我突破的习惯。

 

所谓自我突破,就是在你负责单个渠道的新用户交易额时,能够思考它的目的,并认识到它对新用户交易额提升带来的价值。

 

进而以该渠道为基点,不断总结经验、举一反三,积累经验教训后,通过各种渠道影响到其它渠道,进而对整个新用户交易额的提升产生影响。

 

而不是鼠目寸光,只盯着自己的渠道和那1000人得KPI打转。

 

当你在完成自有渠道的KPI并且开始对其他渠道产生影响的时候,你就已经具有了竞争更高层级KPI的潜力并且让领导关注到这一点了。

 

当有一个更高层级KPI需要人来负责的时候,领导自然会考虑让你来负责。

 

 

—完—

 

 
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