来源 人人都是产品经理

作者 曲晓音

编辑 善小雪

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对于不同的公司来说，产品经理的定义可能会差非常多。

 

在科技巨头当一个产品经理，和在一个刚刚成立的小公司做，需要的技能和要求其实非常不一样。

 

在科技巨头做产品经理

 

 

像 Google、Facebook 这样的公司，至少有几百个产品经理，上万名员工，一般每一个技能都会有专门的人来对应，而且划分地非常细。

 

比如，单单市场营销我就有三个同事负责：

 

一个人负责市场调查，了解清楚竞争对手都在做什么；

 

一个人负责产品的发布策略，负责和公司的公关部门一起制定媒体发布策略；

 

一个人负责新产品发布的用户文档、网站更新，帮助板块的文档撰写。

 

所以把所有的设计、工程、法律、市场、营销、运营、公关等等这些部门加在一起，负责我这边产品的人就可能有40多个。

 

对于这么一个庞大的产品团队，这么细分的职能划分，我的工作是：

 

要知道什么时间让什么人做什么事，确保每个人的部分成功有机结合在一起。

 

要思考怎样界定他们每个人工作的成功，什么决定需要我自己做，什么决定可以让大家去做。

 

在这样一个很大的团队里，作为产品经理，我不可能每一个决定都亲力亲为，所以要知道什么时候可以放手；要思考怎样建立一个有效的、可持续的工作流程。

 

比如，什么会应该找什么人来参加，不可能每个会都乌拉拉40个人全部参加，那样我们什么决定也做不了。

 

还有，在这些人有不同意见的时候，能不能有一个客观公正的做出决定的标准。

 

还有就是，产品的需求会议该怎么做？

 

这么大的一个团队还有一个问题，就是总会有新人来，总会有旧人走。

 

因此，怎样能快速帮助新人适应环境、了解产品的背景知识、快速上手，做好新人旧人之间的衔接非常重要。

 

如果你在大公司做一个从0到1的产品，最常见的方式是先组一个非常小的团队试试手，一旦能够证明一定价值了，公司会立马增大投入，快速招人，所以很有可能一年内团队的规模就涨一倍。

 

你要思考：这个时候怎样能够重新设定工作的流程、帮助更多的新人适应环境、在团队不断扩大的情况下仍能确保高效地做出决定。

 

在一个大公司人很多，所以办公室政治肯定是不可避免的，特别是对于产品经理而言。

 

很多时候，最困难的往往不是产品发布之后的外界反应，而是自己内部人的反应就已将你整得头大。

 

或者，如果有一个非常好的项目，很快别的组就会纷至沓来要和你争一杯羹。

 

还有可能：上司突然换了人，公司重点突然转移了，或者你的部门突然开始重组。

 

在这些变化不断的内部环境中，如何才能让自己的团队稳定平和，反而成了一门艺术。

 

所以一个好的大公司产品经理 ，非常擅长和他人找到利益的共同平衡点，不断制造双赢的机会，这样才能让你的职场生涯稳步向前。

 

 

在初创公司做产品经理

 

 

在小型初创公司做产品经理，讲究一个快狠准。

 

公司每天都在生死存亡之间，甚至来不及招人，也没有一个成熟的新人培训体系，更没有一个清晰的职能划分，所以说每天产品经理都得“吃百家饭”做各种各样的事情，甚至很多时候都需要亲力亲为。

 

没有数据科学家？那就得自己做数据分析，Tableau、SQL来一堆。

 

没有设计师？很多产品经理自己就会画草图，让工程师比划比划也就这么发布了。

 

这在大公司绝对是不可想象的，因为大公司的设计是需要经过公司审核，符合公司设计规范和设计流程的，一般不会让产品经理随便设计一下就拿来发布。

 

那么，在初创公司做产品经理有哪些特色呢？

 

在初创公司做产品经理，能够快速地学习提高。

 

赶鸭子上架，说来就来——快速学习一些新知识新技能，然后就可以马上拿来用，甚至是在使用中不断学习提高。

 

在初创公司做产品经理，能够在数据缺乏的情况下利用用户调研等方式找到正确的方向。

 

很多时候你做的产品可能本来也没有人用，做完之后还是没有人用， 所以根本没有办法像大公司那样把0.1%的用户拿出来做对比实验，精准测试结果。

 

所以这就倒逼产品经理要做很多的用户调研，亲自和用户沟通、问问题，找一些非常有创意的方式来快速证明你的假设——甚至很多时候，还要相信自己的直觉。

 

初创公司做产品经理的另一个要求是：要非常有前瞻性，能够制定产品策略。

 

大公司的很多产品经理，已经知道自己要做什么——如果你是做视频广告的，公司估计已经有了广告的策略，你只需要思考如何把它转化成视频。

 

但是如果是小公司的产品经理，很多时候还没有一个固定的框架，你需要思考整个公司的框架应该怎么走——这样的思考其实是非常需要前瞻性的，你做的可能是很多大公司的高管才会做的事情。

 

对于初创公司的产品经理，非常非常重要的是：公司是一个刚刚起步的阶段，可能缺乏最最基本的流程和工作方法。

 

比如说，根本没有什么产品需求会，需要你从头开始设计；也没有什么工程经理，需要你充当工程经理的角色；也没有一个能够让大家认同的决策方式，甚至是产品发布这样的大事也就是按个按钮就发出去了。

 

所以，产品经理需要有意识地设计能够让公司更高效地做出决定、让团队合作更默契的一些工作方式。

 

 

小公司到大公司的过渡

 

 

其实很多在科技巨头工作的产品经理们来自于小公司，甚至以前是初创公司的CEO；他们中的很多人来到大公司之后，会感觉到文化上的不适应。

 

我见过很多人，以前自己的公司做得非常好，卖了很多钱，但是来到大公司以后却水土不服，甚至没呆多久就黯然离开。

 

这是为什么呢？

 

我发现有这样几点原因：

 

并不能适应公司的办公室政治，不知道如何权衡不同部门之间的利益关系，创造和其他部门双赢的结果，说白了就是不知道如何和其他部门合作。

 

习惯了亲力亲为之后，对每个小细节管得太多，反而让自己团队里的其他人觉得没有发挥空间，从而导致整个团队的效率非常低下，士气低落。

 

因为以前是CEO，所以习惯了每件事儿都自己拍板，现在当了产品经理之后，在行政关系上并不是设计师或者是工程师的老板，当然别人也就不会听你发号施令。

 

而以前初创公司的产品高管们，并不能适应通过鼓舞他人，通过影响来管理团队的方式。

 

在大公司，非常重要的是知道如何管理和领导们的关系，什么事情该汇报，什么事情该自己决定，以及如何汇报工作的进度。

 

因此，他们反而可能处理不好和自己上司之间的关系，或者锋芒过露，导致不受器重。

 

我的建议是：

 

一开始放低姿态，努力学习，先和同事们建立良好的互信关系，结交几个无话不谈的好朋友，了解办公室的利益关系。

 

积极向同事们寻求建议和反馈，一定要主动问大家对自己有什么建议，在什么方面可以提高；然后积极思考解决方案， 和信任的同事定期讨论自己的表现，问他们自己有没有进步。

 

和新领导刚开始工作的时候，就问问老板他是什么风格，希望什么样的事情自己汇报，希望什么样的事情自己解决，刚开始的几个星期，主动问老板自己的表现如何，有没有什么改进意见。

 

 

大公司到小公司的过渡

 

 

 

很多大公司的产品经理，会创建自己的公司，或者到初创公司担任产品经理的职位；他们中的很多人，同样会有很多不适应的地方。

 

在我看来，不适应的原因有以下几种：

 

• 凡事过于讲流程、不够灵活，不太能适应非常动荡的创业公司环境。

 

• 做事风格过于蜻蜓点水，只关注大方向，执行能力比较差，在公司资源不足的情况下，无所适从。

 

• 做决定的时候可能过于在乎让所有人满意，所以决断力上不敢发挥，不太敢做风险非常大的决定。

 

• 适应不了小公司每天做一百件杂事的环境，“亚历山大”。

 

我的建议是：

 

先融入小公司的工作环境， 一定要意识到现在的公司和以前不一样， 以前行得通的流程现在不一定可行。

 

所以，先积极了解公司的文化，决定怎么做，大家的工作时间多长，公司现在的最大挑战是什么。

 

当发现小公司管理混乱的时候，思考一下自己以前有哪些流程可以用得上，主动提出来。

 

关注“当日事当日毕”，如果有的事情能够马上解决，就不要拖延，如果资源不足的话，先不要抱怨和反馈，而是思考一下自己有没有什么方式能够解决，同时问问同事们对自己的表现有没有什么反馈。

 

不要觉得这件事不属于自己的份内事， 就不需要自己做，遇到事情先主动承担，把事情做好。

 

就算你是营销人员，遇到大家有困难的数据问题，你也可以积极帮助大家解决。

 

 

思考题

 

 

最后留两个思考题，请你思考一下：

 

第一个是：如果你现在是一个大公司的产品经理，思考一下你如果跳槽到初创公司，可能会在哪些方面不适应？

 

第二个是：如果你是一个初创公司的产品经理，思考一下你如果跳槽到大公司，会有哪些难题，怎么来解决？

 

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