【作者】HRunion

【来源】HRunion

【编辑】善小倩

 

前一段时间，阿里巴巴前CEO卫哲先生在中欧课堂的一次分享中说：

 

“我还在阿里的时候，有一次与离职员工谈话，询问其离开公司的缘由。

 

结果出乎意料的是，这位员工的离职原因既不是待遇不好，也不是公司不好，而是他本人觉得这份工作不好玩，想找个好玩的工作。

 

原来，95后的择业观是好玩，这比升职还重要。”

 

90、95后员工已经逐渐占据职场，他们更趋向多元文化，更加看重工作的趣味性和价值感。

标准化管理时代的KPI和利益奖惩可以度量结果，但却难以真正激励新生代员工，充分发挥他们的潜能。

而把游戏化思维移植到人力资源管理中去，加以合理转化，才会大大增加员工的工作积极性和黏性，提升工作效能，让员工像玩游戏般对工作上瘾。

让我们来看看新生代管理的标杆企业，在管理员工时究竟有多奇葩？

 

1、肯德基

用“VR密室逃脱”游戏教员工炸鸡

 

今年，肯德基在培训员工时引入了十分惊悚的“生化奇兵VR密室逃脱”游戏。

 

 

在“桑德斯上校”的干扰下，参与游戏的员工要学习炸鸡的五个步骤：检查、清洗、裹面、推压、油炸。

只有制作出招牌炸鸡，才能“逃出生天”。

 

 

肯德基在培训中采用的是Oculus Rift头显，而不是像从前，将员工带到无菌的厨房，用真鸡肉试验怎么炸出香喷喷的上校块。

培训的员工会被VR头显带入一个虚拟幽闭的房间，里面有一框鸡肉、炸鸡设备和邪恶像容嬷嬷的“桑德斯上校”，不断催促你炸鸡。

只有完成桑德斯上校的炸鸡训练，才能逃跑，不然就会被永远困在房间里。

 

 

肯德基称，利用VR游戏的方式教员工炸鸡，整个过程只需10分钟，要低于过去实际培训操作的25分钟。

虽然时间缩短了，但效果还是不错，经过这么一场刺激的“密室逃脱”，大概很难忘记怎么炸鸡了吧。

 

2、罗辑思维

“节操币”制度

罗辑思维的CEO脱不花曾说过：

 

“因为罗辑思维是个小公司，我们没有大公司的招牌和那么诱人的薪酬福利，只能靠带着小朋友们玩儿、让员工开心来吸引人。”

 

|脱不花和罗振宇

 

罗辑思维有 40 名员工，其中技术团队 10 人，其他为内容运营和商品团队。每个人都是身兼数职。每个人的平均工作时间是每天 15 个小时左右，常年如此。

但是罗辑思维的员工活力非常强，所有与罗辑思维合作过的公司，都认为罗辑思维给他们带来的最大价值，是看到如何用非常少的人，来完成非常大的项目。

因为罗辑思维有种内部货币，叫节操币，每个员工每个月有10张节操币，这10张节操币不能发给自己，你可以发给其他帮助过你的同事，鼓励员工之间给予正向的及时反馈。

一张节操币＝25元人民币，员工收到的节操币越多，获得的金钱越多。

同时在公司内部也有一个PK排行榜： “月度节操王”、“季度节操王”和“年度节操王”。

每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。

所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。

每一个员工都以获得更多的节操币为荣，获得经济利益的同时也获得了精神的正向激励和反馈。

 

 

有了游戏机制之后，要明确在这个游戏当中的规则是什么，确保每一个人在游戏过程当中能够有据可依。

而且运行一段时间，可能会发现很多问题和漏洞，要不断地通过立规则的方式去修正。

罗辑思维的节操币系统规则是：

第一，透明规则，每个人送给别人的节操币一定是公开透明的；

第二，赠送规则，每个月都可以赠送节操币给帮助过自己的同事，但是不能赠送给自己；

第三，兑换规则，节操币是可以兑换成实际的商品和在指定商家进行消费的，但是不能兑换成钱。

整个游戏机制需要有完善的规矩，才确保顺理成章、平滑地推动下去。

 

3、网龙

十余年的游戏化管理体系探索

新环境下的人才管理挑战，在网游这个新兴行业表现的尤为突出。

网龙作为一家游戏公司，在探索游戏化管理体系的实验和完善，积累了十余年的经验。与传统管理方式对比，网龙游戏化管理实践主要涉及以下几个方面：

 

 

其中，最像“游戏”的机制设计就是“星级体系”和“积分体系”。

 

1、以“游戏化星级”为核心的激励联动机制

你也许再也找不到一家公司像网龙这样，员工每个月都要更换一次工牌。

这是因为工牌上承载了他们在网龙的所有荣誉和“江湖地位”：

工牌的颜色、勋章的种类和多寡逐一呈现，但最引人注目的还是上面的几个阿拉伯数字，它代表了员工在公司的游戏化星级。

星级结构包括两类：

▶ 基础星级：

对应员工的职级、公司工龄和专利技术等相对稳定的项目。通常基础星级从进入公司开始计算，终生保留；

▶ 浮动星级：

奖励符合公司核心价值观的行为和成果。比如参加员工社团、担任公司各类活动自愿者、担任公司内部讲师等，都会获得对应的星级。浮动星级一年有效，过期后自动清零。

 

 

同时，公司在星级结构中还加入了勋章元素，比如忠诚勋章、贡献勋章、孔夫子勋章、文化勋章。

▶ 忠诚勋章：

根据员工在司服务年限按5 年、10 年、15 年分别授予不同颜色的勋章。

▶ 贡献勋章：

根据员工在年度绩效所获级别和年度评优获奖次数分别授予铜、银、金等勋章。

▶ 孔夫子勋章：

是奖励员工兼任内部讲师的不同级别分别给予不同档次的勋章。

▶ 文化勋章：

是根据员工每月星级的上浮程度授予铜质和银质勋章。

星级除了有精神激励，还与弹性福利相结合，不同的星级对应不同的福利方案，某些福利只对某些星级高的员工开放。

 

2、以“积分奖励”为核心的行为牵引机制

悬赏系统是正面引导，Bug系统是负面“挑刺”，竞拍系统是积分“出口”。

网龙人力资源管理部陈洁媛说：

“我印象最深的是有一次周末到公司加班，但办公区的空调却没有开。

 

福州的夏天非常热，我就向公司提交了一个Bug，这也是我加入网龙后提交的第一个Bug。

 

几天后公司就形成了一个由行政部发起的流程，通过流程10分钟内就能打开空调，公司还奖励给我500积分。”

 

在网龙，任何员工在任何时间可以就公司任何问题提交Bug，Bug会直达董事长直管的内审部。内审部还设计了严格的反馈人匿名保护机制。

 

网龙将虚拟的积分作为资源驱动公司倡导的行为，通过行为塑造企业文化，改善绩效。

 

员工可以通过各种渠道赢得积分：

 

为公司找Bug；通过“悬赏系统”解决问题；上传高品质的学习资料；参与测试新产品；公司活动的志愿者招募；良好的出勤等行为。

 

积分的“出口”则是网龙的竞拍系统：

 

网龙每季度和重大节假日都会举行竞拍，公司会购买员工感兴趣的商品用来竞拍，每次竞拍竞争都异常“惨烈”。

 

网龙HR说，“对于积分奖励出口的竞拍，究竟要拍什么？激励物很关键！我们就通过悬赏系统让大家自己说，最后发现公司的车位是很多人需要的激励物，那就竞拍吧！”于是，网龙公司的车位归属每个月都要变一次。

 

4、不跟团

善用不确定性激励工具

不跟团是一家互联网旅行公司，其员工大部分是90后。

与传统管理的确定性方案不同的是，他们在游戏化管理当中，针对一些日常的奖惩，增加些不确定性。

比如，面向销售人员采取了两种奖励：

第一个叫飙单团，

第二个叫散打王。

 

1、飙单团：

就是在这个月，你完成了一个单独成团的业绩，就给你一次飞飞飙的机会，原始的起价是10块钱作为基数，男士在2.5米处，女士在2米处，投一次飞镖。

在飞镖的大盘上最低的分数就是1分，最高的分数就是20分的三倍区，就是60分，靶心是50分。

所以投飞镖的人获取奖励最低的分数是1分乘以10块钱，只获得10块钱的奖励；

最高分数就是20分的三倍区，60分乘以10分，你可以获得600块钱的奖励。

10块到600块钱之间奖励的差异，充满了巨大的不确定性。

 

2、散打王：

就是在当月收散客，排名最靠前的三名销售人员，每人有一次掷骰子的机会，一个散客为1块钱人民币。

举个例子，张三获得了其中的前三名，他这个月一共收了100个散客，他就有100块钱作为基数，他掷一次骰子：

如果他运气好，他掷了6，那你就拿600块钱的奖励；如果你运气不好，只掷到了1点，你就只能拿100块钱的奖励。

100到600之间仍然是充满了巨大的不确定性。

这个不跟团公司通过这种骰子和飞镖不确定性的工具，就把奖励变得极其有趣味性，而且充满了刺激和新鲜感。

 

5、腾讯

“打怪升级”的员工成长体系

众所周知，腾讯大部分的收入来源于游戏，而游戏里面很重要的一个玩法就是打怪升级。有鉴于此，腾讯在打造员工成长体系时，也充分细化了“职业”和“主线任务”，非常类似于游戏里的打怪升级。

腾讯对员工“角色扮演”（职业定位）的划分有80多个专业通道，大体上分成4大类：

 

 

▶ T通道：技术通道，包括研发、视觉设计、交互、运维等子通道

▶ P通道：产品/项目通道，包括策划、运营、项目管理等子通道

▶ M通道：市场通道，包括市场、战略、网站编辑、商务拓展等子通道

▶ S通道：专业通道(职能通道)，这是最复杂的一个通道，会包括公司的行政、秘书、采购、法务、财务、会计、人力资源、公关等各个子通道

在这个游戏化的成长体系中，每名员工的满级为18级，看起来并不多，但要真正做到却并也不那么容易，被戏称为“十八层地狱”。

 

 

“十八层地狱”设有六大级：分别称之为初做者(助理)、有经验者(普通)、高级(骨干)、专家、资深专家、权威。

每大级又分为三个小级：称之为基础、普通、职业。

根据这种分类就能给予每个员工一个标签。例如，员工等级为3.1的话，就是高级基础，如果是2.3则表示普通职业等等。

 

6、什么人能胜任“游戏化管理体系”设计？

对于“游戏化管理体系”设计者的跨界知识和能力，有相当高的要求：

1、职能专长：

对企业相应职能部门进行游戏化转型时，若对该部门的价值定位和运营挑战没有深入的、第一手的经验和思考，就很难把游戏化嫁接到实际管理工作中，发挥“游戏化管理”的价值。

2、数据分析：

有一个很有意思的说法，游戏化是不“严肃”但十分“认真”的管理体系。在游戏化的设计和后期运营中，需要大量的商业数据分析。

比如识别绩效的主要驱动行为并加以强化和鼓励，在运营过程中不断调整机制，不断驱动绩效提升。

3、用户体验：

“游戏元素”是这种新型管理体系的载体，如何吸引用户持续的热情与投入，如何获得更顺畅的用户体验，这些都是管理体系中的核心挑战。

因此，在进行设计时对用户交互界面、用户体验和游戏挑战性的考虑都应贯穿始终。也就是腾讯内部强调的“产品思维”。

以下一个小测试，可以测你是否了解90后员工的想法：

如果有一个员工做得非常好，你有两个选择给他奖励：

第一种奖励是6000元现金；

第二种奖励是当下最新的iPhone 8 Plus。

同等的价值，企业在给这些90后员工做激励的时候，你觉得应该选择哪一个？