【作者】笔记侠笔记下

【来源】人人都是产品经理

【编辑】善小倩

我今天分享的主题是：电商产品经理如何克服困境？

一、电商GMV（流水）3大策略

首先，电商类的企业有两种驱动方式：运营驱动，业务驱动。

驱动方式与行业有关：阿里是运营驱动的企业，腾讯是产品驱动的企业；而我们这个行业的产品最大的特点就是运营驱动。

其次，电商类的商业模式很清晰，商业诉求很重。

如社区、短视频平台工具之类的产品，一开始不太需要想商业化的问题，只要思考如何服务好用户就可以。

但电商产品从一开始就需与商业变现打交道，第一天就要面对：如何让用户付费？如何让用户消费更多？如何让用户复购？如何让客单价变更高？

而作为一个产品经理，你的根本是永远要替用户考虑。你需要在这两边平衡。

其三，电商公司最重要的产品并不是APP或网站、H5、小程序，而是你卖的货品。

 

 

作为电商产品经理，我们很熟悉这样几个关键词：GMV（一定时间内的成交总额，也就是流水），而GMV是用这样的公式得来的：

GMV=流量×转化率×客单价

这是你每天面对的东西，用户体验好或者不好，如果GMV没有增长，则没有多大意义。

下方金字塔模型则可以帮我们把用户整体分割来看：

 

 

• 第一个是如何获取用户；

• 第二步是如何提高用户的活跃度；

• 第三步是说我们如何提高留存；

• 第四个是如何获得收入并提高收入；

• 而最后一步是我们要能够传播。

产品经理则要把眼光从金字塔顶部放到更大的空间，得从全链条去思考；否则仅是聚焦顶层用户，很可能会做出一些短期能刺激销售额，但是长期有损用户利益的事情。

1. 流量策略，有两部分：守正、出奇

守正：自传播是提高流量最重要的方式之一，除营销手法外，产品也要为流量做打磨，保障产品体验是流畅的、保障分享的体验是完整的，以及保障信息通知渠道是通畅的。这需要持续打磨，很难出有陡然大增量的奇迹。

所以，第二部分则是出奇：使用一些手段把流量快速提升一下。

 

 

这一点在不同的时代有不同的机遇，因此要抓住阶段性的红利。

2012年开始做APP有流量，因为那个时候是PC转移动端的窗口期；而现阶段APP的流量就很艰难了，这个时代的红利是小程序。

小程序提供了什么？

首先提供了一个通过微信群和朋友圈来传播的病毒传播平台。

如电商领域的拼多多和蘑菇街，用拼团的形式让一个用户拉6个新用户，后来的用户成功之后如果想继续拼团就要再邀请6个用户进来，形成了指数级别的病毒传播。

 

 

第二，小程序有非常有效的信息推送渠道。

回想我们从PC时代转到移动互联网时代的时候，为什么要做APP？因为网页除非留有客户邮箱，否则没有机会再召回用户利用网页与他进行第二次沟通。

APP最大的优势就是消息推送——2012年我们监控消息推送的时候，授权比例大概在90%，推送到达率非常高。

消息一推送打开率就上去，有时候服务器都承受不住。

而现在，消息推送已经被滥用到用户选择关闭了：首先授权比例很低；其次点击率越来越差。

小程序会有两个推送：

1. 腾讯官方的服务通知，但有固定模板，不能随便推营销信息。由于微信的影响力用户通常不会关闭这个通道，你可以通过这个方式与你的用户再一次交流。

2. 服务号，把服务号的关注做到小程序或支付流程中，然后就可以通过服务号的消息模板给用户进行个性化推送。

当整个流程设计很流畅的时候，在一次拼团成功后，在推送处再引导另一个拼团，形成病毒营销的基础。

因此，做小程序跟做APP区别不大，最重要的是把消息的通路建立好。

 

2. 转化率策略，也有两个内容可以讲：转化漏斗，连环扣

 

每个产品和运营人天天都看转化漏斗，应该看什么呢？

首先，步骤能省则省，然后找到关键突破点，如流失率特别大的步骤。当你有一个环节的流失率与同行、兄弟公司或者其他行业相比差别很大，你应该精力重点放在那个环节上，确保转化是持续的。

 

 

而连环扣的意思是：在消息通路中把握住用户的消费节奏：买完之后马上就有一个新的相关优惠券或者回首策略，让他买了之后再买。

3. 客单价策略，同样有两个关键词：损失厌恶，提高消费频次

客单价并不是订单的价格。

损失厌恶的含义是什么？

打个比方：如果给到用户100元的优惠，用户没有拿到，心里不会很难受；但如果从用户口袋掏出100元，他就会更难受。

通过人类社会心理学对损失厌恶特征的研究，可以利用包邮门槛或者满减的机制，利用用户心理特征去引导用户，提高客单价。

 

 

提高消费频次为何重要？

一个用户一单只有这些金额，于是让用户在同样的时间段里有更多次消费是比较重要的一种方式。

 

二、产品经理常见困境及实用解决方案

 

当前现实中，产品经理时常面临一种困境：

产品被各种各样的需求包围，需求清单列表越来越长，大量需求没有时间开发。

今天品牌部、明天运营部、后天市场部……会提各种各样的需求，由于这些部门没有受过专业的产品训练，提的需求通常无法交流，如何技巧性地与业务部门沟通交流呢？

 

 

1. 分清用户需求与产品方案

用户的需求就是所有人跟你提的需求，而其他部门告诉你的经常是一些产品方案；如这里加一个按钮，那里加一种搜索规则。

专业的产品经理应该分清楚什么是产品方案，什么是用户需求。

你要问：这个方案的目的是什么？要解决什么问题？把目的和手段分开来看。

所有人都会提产品方案，但如果产品经理也纠结于产品方案，会累死的——你会疲于奔命，每天都被运营和业务的要求推着往前走，也不知道到底为什么要做这个、做那个，为什么不能做另外一些更重要的事情。

所以大家要形成一个思维习惯：当有人给你提需求，不管是老板还是同事，第一个反应是坐下来跟他聊一聊：

• 什么场景下要解决什么样的问题？

• 是什么样的用户的问题？

  ……

把这些事情搞清楚了之后，你再根据专业性找到更合理的解决方案，这才是产品经理的价值。

2. 分清产品功能和产品内容

此外，我们需要区分产品里的这两个重要线索：内容和功能。

产品人时常在一些功能里面找不到重点，也不知道如何分辨和调整，更不知如何找到产品中的突破点。

《用户体验要素》一书中，把产品分了五个层级和两条线，这两条线一个叫信息流，一个叫任务流。你要明白你的产品里信息或内容是否丰富，是否需要创造一些新内容？

内容型的概念如淘宝里的直播、微淘、买家show，而如何让内容在合适的场景下分发给用户是功能本身，这是两个不同的问题。

 

 

必须要分清楚这两点，才能有的放矢的解决产品问题：

• 如果是内容不充足，则需要用一些功能引导用户创作更多内容；

• 如果内容很丰富只是没有合理的分发方式让用户找到它，就加入搜索、导航、排行榜、猜你喜欢等，这些是功能。

我建议大家，做产品的时候把这两个概念分开来看。

3. 分清需求的层级，找到优先级

这是有名的金字塔需求模型，最底下一层叫基础型需求，中间一层是期望型需求，最上面一层是兴奋型需求。

 

 

对于公司来说，在不同时间段，需要投入不同的资源力度解决不同层级的问题。

创业公司经常会出现搞不清楚需求层级的问题，在基础需求还没有完善的情况下，把所有的力量都放在兴奋型需求上，做一些看上去特别创新的东西——这是一个本末倒置的状态。

所以，大家在排产品需求优先级的时候，要先关注什么是基础需求。

如果电商产品的购物不流畅、付款不安全，那么不论多创新的系统、多好的营销方式，都没有意义。

我给大家分享一个我们公司内部经常用的头脑风暴工具：用户效益图。它可以协助我们排查产品中的各种小问题。

不太专业的团队头脑风暴时搜集的问题会东一个西一个，并不系统，这张二维表格可以把你的问题进行梳理。

 

 

• 横轴是用户的体验流程（不同的产品具体流程是不一样的）。记住根据用户的体验流程来，千万不要根据公司的部门来，因为根据公司内部商务部、品牌部，有可能把用户流程割裂。

• 纵轴则是用户需求层次。用户在每一个步骤里面有不同的需求，具体可参照马斯洛需求理论。

我自己经常会用到的五种不同的情感诉求，分别有方便、好处、安全感、优越感和炫耀（不同产品会略有差异）。

用这样的二维表，你会把问题分到25个格子里，再在每一个格子里找可以突破的或者没有做好的，比如说注册流程够不够方便，有没有好处（没有的话就做新手礼包）？有没有安全感？会不会遇到侵犯隐私的点？有没有优越感？用什么渠道注册？VIP通道还是被邀请？等等。

 

三、MVP与敏捷开发

 

敏捷开发是老生常谈的问题，MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品）是最近几年经常提及的概念。

在做任何一个产品决策之前，先做一个假设，然后做一个最小的可用产品，交给市场，搜集数据回来，随后通过市场数据来验证这个假设是否成立。

如果成立，就在这个基础上做新的假设，或者把这个东西给夯实，做得更优优化一些；

如果假设错误，就说明假设的前提有问题，需要重新找出哪个环节有问题。

MVP概念配合下的敏捷开发是在创新，或者说，在未知领域中做事的重要手法。

 

 

这种开发方式与以往的瀑布流软件开发方式不太一样，敏捷开发的关键点不在于迭代周期长短等，关键点在于团队有一颗拥抱变化的心。

敏捷开发并不是把一个大功能拆成四个小功能慢慢做好再每天发布，而是每一个小功能都可以让用户使用，能够接触到用户的真实数据反馈。

为了便于大家理解，我举一个经典例子：

如果要开发一辆汽车，不是第一个月开发一个轮子，第二个月开发第二个轮子，第三个月开发发动机。

敏捷开发是第一个月就开发了一个滑板车，交付给用户使用，并在过程中收集用户数据。然后再在第二个月开发带方向控制的滑板车。

两者的区别在于：第二种方式每一步都是真实的，能够交付给用户使用，而且一定有真实的数据回来，这就叫敏捷。

 

四、向零售行业学习

 

还有一个讲述产品的例子，说银行ATM机的开发并不是把ATM的界面和设备的交互体验做得多好就能解决的，它涉及很多问题。

如资金流：每天往ATM机里放多少现金会对银行带来多大的现金流压力，产生多少成本？相较没有ATM机时有多少优势？这个问题是对业务本身的一个比较深的理解。

而电商也有三个“流”非常重要：

1. 信息流，如何通过商家把信息发布到你的用户？如何通过用户返回到商家？

2. 货物流，电商产品经理需要去了解货物如何从工厂供应链里生产出来，然后才是产品发布到用户手上的运转流程。

3. 垂直化，在互联网下半场，已经没有太多人做平台了，如阿里、百度、腾讯之类。包括非电商行业的产品人也需要去了解你的垂直行业。在下半场，大家都会在垂直行业做得更重，意味着必须对垂直纵深行业了解更深。

我们的行业是零售行业加服装行业，零售行业存在了好几百年，有非常多的行业理论研究。

 

 

上面这张图是我从书上看到的7-11价值链图，讲有关制造型零售里的内容，我看了之后很震撼：我们以为很高级的东西，原来人家几十年前就在做了，而且还做得非常优秀、非常细：

• 怎样解决信息流？

• 怎样解决物流？

• 如何控制成本？

• 如何影响用户？

  ……

你也可以在你们自己所在行业找到行业本身的源头，去探查这个行业本身是如何运转的？如何解决问题？怎样突破？——这是很重要的。

我们是做服装类互联网产品的，曾在深圳的服装厂与老板沟通。而做产品，需要抛开互联网的身份和特点，深入垂直行业中，了解它本身的特质、本质，以及如何运转，包括资金流、物流、信息流等等方面的东西，在这个过程中找到可以通过互联网优化的点，优化它们，与它们合作——而非颠覆。

一个行业存在那么多年，一定有它本身的价值和特点；我们对行业本身要存在敬畏之心。