【作者】老付说运营

【来源】人人都是产品经理

【编辑】善小倩

 

管理既是一门艺术也是一门科学，老付先从理论和模型上探讨团队管理的核心本质与真谛，然后通过穿插部分产品运营人常见情景案例分析来分享自己总结的6大秘笈和1大禁忌，最后放彩蛋：常用团队管理法则、人员架构图。限于篇幅及管理学的博大精深，老付不妄求析精剖微，但求能抛砖引玉、共同进步。

* 注：本篇所引用图片及模型除额外注明外，均为原创，部分敏感信息模糊化处理。

话不多说，还是老规矩，全篇结构如下（依旧延续了老付的基因，拿案例套模型用图片说干货……）：

一、团队管理的定义、核心本质与真谛是什么？｜你真的懂团队管理吗？ 

关键词： 三种团队类型与三种角色模型、只有协同工作不是团队、平衡个人与组织矛盾、“1358”管理精髓

二、团队管理的6大秘籍和1大禁忌｜你知道怎么才能做好团队管理吗？

关键词：利用SMART原则定目标、公平的团队氛围、反脆弱性、乔哈里视窗、情绪管理4A模型、螃蟹效应、向上管理

三、常用团队管理模型、人员架构图及文档分享｜你想要的模型和架构图、文档都拿去

关键词：冰山模型、人岗匹配模型、3D+E模型、团队成长模型、管理者成长模型、人力资源管理体系的素质模型、电商团队架构图

 

一、团队管理的定义、核心本质与真谛是什么？

 

 

管理学大师——彼得德鲁克老爷子对于管理的定义就是：

 

界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

 

大家划重点，关键词：使命、激励和组织。这3个词会在后面多次提及，也是印证了老爷子的精辟。用在团队管理里，使命就是你的团队存在的意义和团队管理的目的。

即：目标，制定目标是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，团队只有明确清晰而又能达成的目标才能取得绩效；而组织和激励则是为了达到这个目标的管理手段。

管理的核心本质，还是引用德鲁克老爷子的一句经典：

 

管理最重要的核心，是最大范围地激发他人的善意。

 

这一点，当你带团队时间越长，越发现太透彻了。

你是不是会经常因为团队气氛糟糕、士气低落甚至勾心斗角而疲惫不堪？团队成员都觉得想少干点活，多拿点钱才划算？那么就说明你的团队管理是存在问题的。

你要思考所做的一切究竟是在不断地激发他人的善意，还是在不断地挑逗他人的恶意?具体见下文案例分解。

管理的真谛，老付觉得“正确的决策+100%服从意识”虽然简单粗暴，但是话糙理不糙，正确的决策就包含目标+组织，服从意识可以理解成科学的组织和激励后从内而外、发自内心带有善意的执行。

干涩的定义说完了，关于团队管理理论的东西，你需要记住几个要点，老付帮你总结归纳了，还有图解哦：

1. 团队的三种类型与个人及管理者的三种角色

 

 

团队的分类是老爷子划分的，目前大部分互联网公司是“足球队”模式——这也是主流企业家最推崇的，团队有灵活性，因为队员有分工也有协作；而且这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。

但是，这种团队要求更严格。

首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。

其次，要求团队成员有补位、配合的意识和眼观全局的大局观。

最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共认的方式。

而“网球双打型”的团队更加灵活，更加敏捷，但是对团队成员在技能、意识和方式上的要求也更严格。

德鲁克认为，这种团队的规模最多只有5~7人。在他们完全发挥出团队作用之前，必须共同培训和工作一段时间。

现在的敏捷开发、内部孵化项目制等都可以说是“网球队”的一种体现，还有联合CEO、某些创新小组、某些柔性制造团队可以归入此类。

针对团队成员也大致可以分为三种类型。

1. 有人是棒球队员型的，不需要、也不喜欢太多跟别人配合；

2. 有人是网球双打队员型的，追求最紧密的团队融合；

3. 还有许多人是足球队员型的，前锋知道回防，后卫知道助攻。

所以作为管理者的你，需要认清他们的类型——不要让棒球队员去打网球双打，这个原则不是绝对的。

也就是说：对于棒球队员式的员工，也不妨安排一些网球双打式的任务，还能提升其单打独斗的水平。而且，企业中没有绝对的棒球队员，总会有需要他们完成足球队任务的时候。

之前，也不妨让他们参加一下“网球双打”，提升他们配合的意识，这样当他们参与足球队的时候，也许就会觉得游刃有余了。

这块老付亲身经历过，有些能力特别强但是性格特别“独”的成员，动用了所有的管理方式还是没法把他从“棒球型”转成“足球型“，所以知人善用是管理水平高低的体现。

关于角色定位，老付想讲一个兔子与猎狗的故事来阐述重要性：

 

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。

 

牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：你们两个之间小的反而跑得快很多。

 

猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。

 

这个故事告诉我们：

• 目标管理：不同角色设定不同的目标；

• 激励原理：根据不同角色设定不同的激励方式来产生动力。

 

老付现在项目的运营团队架构图

2. 只有协同工作不是团队，团队一定是目标致力于业绩

即目标导向：团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。

一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。

团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持——如果只有协同工作的话，从来不能构成团队。

 

 

老付现在项目的每月绩效KPI打分表

3. 要平衡好个人主义和团队的矛盾

要知道个人责任和自我保护是天性，团队管理不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程，管理者必须理解、接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

• 容纳个人的不同和集体的一致和目标；

• 鼓励团队成员之间的支持和对抗；

• 注意业绩、学习和发展；

• 在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡；

• 维护关系三角

关于团队管理理论方面的东西，大家可以看看德鲁克的“1358”管理精髓即关于管理的一个定义、管理的三大任务、管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。

 

二、团队管理的6大秘籍和1大禁忌

团队管理的秘籍和法则，作为管理者的你都有哪些禁忌不能犯呢？先来看看老付做的样本反馈：

 

 

综合老付和这些不同类型团队的高管关于团队管理的沟通后，老付发现了不管是什么性质或者什么规模的团队管理，都会涉及到以下几个共同的管理秘籍和法则：

1. 目标清晰可达成，大目标要拆分成阶段小目标

不管是这次老付找的样本调查还是平时跟互联网大佬们聊天，他们都会把这一点提到首要位置。

在这里重要性不再赘述，老付只是想再分享下SMART原则目标制定模型，用好这个就够了：

SMART原则：由彼得·德鲁克提出，是制定目标的“黄金准则”，所谓SMART原则，即目标具体(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、现实性(Realistic)/相关性（Relevant）、时限(Time bound)/截止期限（Time-based）。

• S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

• M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

• A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

• R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

• T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

 

2. 营造公平的团队氛围，明确的团队制度

在上图的老付样本调查中，几种不同阶段和规模的团队，在提到团队管理要点的时候，都不约而同的提到了营造公平的团队制度。

如果说目标导向的绩效考核是看得见的手，那么公平的团队氛围和制度化的制度，就是另外一只看不见的手。

制度的发挥杠杆效应和持续效应的作用，能让你的团队持续科学的高效工作。

 

3. 帮助你的成员成长更有利于团队的稳定，而不是限制和害怕他太强

樊登说过一句很大气的话：“让一个员工给你打一辈子的工是一件非常残忍的事”，开头说到管理最重要的核心，是最大范围地激发他人的善意，当你能够激发每个人相信自己身上有潜能的时候，你才能够发自内心激发自己的善意，而不是把他们当成你的延伸或者是工具而已。

很多刚做管理者的人，尚没有适应角色转化，害怕下面的人太强，处处限制；格局太小，这样做的结果只能是要么毫无生气，要么别人不跟你混了。

这里，老付要提一个特别棒的理论就是

 

系统的稳定性是建立在子系统的不稳定性之上，大型组织最大的问题就是脆弱性变得极强，越复杂的组织脆弱性越强。

 

理解这句话，首先你要认同所有的复杂都是自下而上的产生，而不是自上而下，达尔文认为这个世界是优胜劣汰，遗传变异带来的。

有没有发现在国营企业、事业单位做产品运营很难施展？架构越复杂、层级越多的组织，反而效率更低，人员离职率越高？

这就是因为子系统太稳定，脆弱性太强，反而整体团队稳定性更差，只有子系统即下属成员的不稳定，实现生态化的自由竞争、优胜劣汰，反而更有利于促进团队的稳定性。

所以帮助你的成员成长，创造公平开放竞争的环境（子系统不稳定性）反而更利于团队的稳定。

 

 

4. 要想带好团队，学会沟通和反馈是第一步

关于沟通，老付想引入一个模型：“乔哈里视窗”。

所谓的乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，中国管理学实务中通常称之为沟通视窗。这个理论最初是由乔瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世纪50年代提出的。

视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子，它被分为4个区域：开放区、隐秘区、盲目区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。

乔哈里模型后来成为被广泛使用的管理模型，用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系。

它把人的心理分成四个部分，即：公开我、背脊我、隐藏我、潜在我。

 

 

这个理论说明：当我们对说和问不同对待的时候，即说的多或问的多，就会使别人对你产生不同的印象，影响别人对你的信任度。

另外，大家在沟通中一定要注意，非语言沟通的技巧性，在沟通中肢体和态度是远远超过语言的能力的。

另外，设定团队内部反馈机制很重要，例如老付正在用的固定会议安排：

• 每周周会：每周一公司

• 每周周总结：每周周五下午五点

• 月末会议：每月最后一个工作日

5. 管理好团队情绪，学会授权和容忍

信任是管理的基础，学会授权和容忍才能提高团队凝聚力和归属感。不懂得授权的管理者就会出现“自己忙成狗、下属还早走”的局面，不过要记住授权后才是管理的开始。出错时要学会容忍，正确时要不要吝啬赞美。

要知道，批评时才是最好的拉近你和成员关系的时刻；同时，要管理好团队情绪。

没有凝聚力的团队，就如同螃蟹效应——钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的。

因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一直能够爬出去。

螃蟹如此，团队也同样。

相互牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篓，内斗不断团队难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运，此为“螃蟹效应”。

 

 

6. 向上管理好你的上级同时提前做好人才储备

管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。

先来看看老付为写这篇文章，在微信群里找的一个典型案例：

 

 

这个场景相信大家经常遇到，那么这里的场景老付之前提的所有管理方法都会失效，为什么？

因为，这个就需要管理好你的上级。

老付14年在一家上市单位工作的时候，CEO就有2条红线：

1. 内部不能谈恋爱，要么不发现，发现后两者必须周一个；

2. 任何沾亲带故的都不许入职。

老付是学工商管理的，管理课程里说到过，如果想把你的事业做大，一定不要让你的亲人进来。

董明珠为了格力，可以跟她亲哥哥几十年不来往，你呢？

遇上糟糕的上司，韦尔奇的建议是先问自己：为什么他为人如此古怪？是他本性如此，还是只给你穿小鞋？甚至只是因为你看不惯任何上级？要找到真正的问题所在。

如果你对上司还不错，自己身上也找不到特别的问题，那就只能去找他面谈，了解他是怎么想的。

另外，一定要跟HR部门提前做好人才储备，这个老付自己吃过好几次亏。

 

团队管理中管理者的禁忌：

 

三、常用团队管理模型、人员架构图及文档分享

 

好了，激动的彩蛋来了：

 

1. 常用团队管理模型

 

请点击此处输入图片描述

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2. 人员架构图

商城运营的团队架构图：

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高校教育类的团队架构图：

 

 

以上就是老付在对于团队管理的自己理解和分析。