喜茶、乐凯撒、喜家德……8位品牌掌舵人这一年的思考，都在这！
【作者丨希凌】
【编辑丨善小花】
我害怕思考的人，在他们面前，我的浅薄、无知原形毕露。
我更害怕已经很优秀还不停思考的人，在他们面前，我的焦虑、无力无处可藏。
如果没有思考，我们只会粗暴地把喜茶的火爆与“雇人排队”、“饥饿营销”划上等号。喜茶创始人聂云宸说，我们在产品以外的所有环节，无论是线上形象，还是线下门店形象，都是冷淡系，不做营销，而用产品本身作为营销挣钱。
——什么是产品即营销？它如何让喜茶成为网红品牌？
如果没有思考，我们只会单纯地把乐凯撒花百万元年薪聘请高管当作是“面子工程”。乐凯撒创始人陈宁说，我们奉行“超配人才策略”，引进高管人才意味着利润而不是成本。
——什么是“超配人才策略”？它如何让乐凯撒赚钱？
如果没有思考，我们只会简单地把喜家德砍掉收入上亿元的外卖业务当成茶余饭后的谈资。喜家德创始人高德福说，企业发展是有阶段的，会逐步经历“选择、生存、取舍、组织和战略”。不论是放弃外卖业务，还是只做 5 款饺子，背后是种取舍。
——什么是企业发展的阶段论？它如何让喜家德走得更稳、更远？
如果没有思考，我们就无法理解为什么怀抱百亿市值餐饮公司梦想的大佬们，不再一味扩张规模，而强调回归门店。
西贝创始人贾国龙把“裁判员制度”引入西贝，培训合格的裁判员进行驻店，他们的职责就是在门店各个地方巡视，检查细节是否做到位。同时还要和顾客互动，收集反馈意见。
外婆家总裁裘晓华说，门店是问题发生的根源。什么叫回于初心？就是回归到开第一家店的时候，是怎么通过环境的打造、口味的提升、服务的提升来打动顾客的。
如果没有思考......
如果没有思考，我们看到的永远只是浮在水面的冰山一角，它的原貌其实沉在了水下。
透过喜茶、乐凯撒、喜家德、西贝、外婆家、海底捞、巴奴毛肚火锅、云味馆这 8 大品牌一年里的各种动作，我们来看看水面之下，品牌的掌舵人关于“术道”的思考......
“我们不做饥饿营销，而把产品本身作为营销来挣钱。”——聂云宸 喜茶创始人
喜茶最核心的是产品，年轻的消费者喜欢我们的产品。我们没有找人排队，更没有饥饿营销。公司到现在连市场部、营销部都没有，只有策划部，策划部负责公众号的文章。而我们公众号没有营销性，从不用大标题，从不在文章加优惠活动，刻意地去营销化。
我们希望在产品以外的所有环节，无论是线上形象，还是线下的门店形象，都是一种冷淡系，用产品本身作为营销挣钱。
我们进入一个陌生的地方，靠的是口碑传播。打个比方，我在江门，当初直接跳去中山市区开店，一开始没生意。后来我们重新规划，选取了中山的小榄镇，一是小榄镇的人消费力很强，二是小榄镇在江门旁边，已经有小部分小榄人喝过我们的茶。
这里就有一个迁移，小部分喝过我们茶的忠实粉丝，会疯狂跟朋友宣传，像水军一样，所以整个小榄就引爆了。小榄引爆了之后，这些小榄人有中山市区的亲戚、朋友之类，于是我们中山市区那个已经开了两年、生意一直很差的店，生意突然就变好了。
口碑是这样传播和迁移的。
“我没见过哪个公司因为人才多，把公司拖死的。”——陈宁 乐凯撒创始人
一个餐饮品牌创始和管理团队的综合素质和学习能力将决定这个餐饮品牌未来的想象空间。
我把大部分精力放在了团队上，目标是打造职业化团队。我奉行“超配（比高配还高配）人才策略”，用百万高薪聘请十几个位于各领域塔尖的职业经理人。比如，负责品牌营运的是原杜蕾斯高管，负责设计的是老佛爷设计视觉传达的高级经理，品牌顾问是前奥美互动助理创意总监小马宋.......
有人幸灾乐祸，“花那么多钱在人才上，迟早把公司拖死”。
我没见过哪个公司因为人才多，把公司拖死的。
引进高管人才意味着利润而不是成本，聪明人做企业竞争力应该是多维的，就是要“用牛刀杀鸡“。
“企业发展应该是爬台阶式，这不是慢，而是把已经做好的做得再好一点。”——高德福 喜家德创始人
企业发展有 5 个阶段，应该是爬台阶式，这不是慢，而是把已经做好的做得再好一点。
第一阶段找到进入品类的最佳时机。
第二阶段是你可以靠什么活下来，和对手比竞争力在哪里。
第三阶段是活下来之后要做哪些取舍，别指望行业的钱都让你赚。因为饺子没有外卖属性，喜家德放弃每年至少 1.5 亿的外卖营收。
第四阶段是组织建设能力，企业能发展多大是由你培养了多少人才决定的。常规的企业管理方式是由上往下一层层的关系，而喜家德则是由下往上，高管都在最下面，店长能开多少家店完全不是靠规划，而是靠本事。这种模式是没有天花板的。
最后是品牌延展、战略延展阶段。
“‘真实’是高压线，谁碰谁死。对于做假，只要发现一次，红牌除名。”——贾国龙 西贝创始人
西贝 2015 年开了 50 家店，2016 年开了 60 多家店。
我就想，这么多人，怎么让人不懈怠？我觉得体育竞赛其实特公道。为什么运动员在场上永远那么热情，第一他是在比赛，第二裁判约束他不能犯规。
于是，我把“裁判员制度”引入西贝。
裁判最大的问题就是作假。“真实”就是高压线，谁碰谁死。对于做假，只要发现一次，红牌除名。
我们最初从总部向各个门店派出“裁判”，以“巡视”的方式进行考核。一个月裁看一次就决定了门店的考核结果，门店觉得“不公平”。后来裁判员由“巡店”变成了“驻店”，同时裁判员的选拔下沉到门店优秀员工。
裁判员的职责就是在门店各个地方巡视，包括犄角旮旯，都要检查。同时，还要跟顾客互动，收集反馈意见。每季度要访问不少于 1000 个客人。
“裁判制”建立在西贝“真实”的企业文化上。没有了“真实”，它就没有了意思。如果你的组织文化不是建立在“真实”上，就别玩这一套，玩完之后更麻烦。
“回到门店，这才是问题发生的根源。”——裘晓华 外婆家总裁
外婆家旗下 13 个品牌都坚持在做一件事，每个月有一张报表——最真实的顾客点评。还有一个品控部，每月出风控数据。背后考察的是两个核心的维度点：食品安全和顾客满意度。
数据是死的，人是活的。我们现在经常回到现场，回到哪个现场呢？就是回到门店，这才是问题发生的根源。
每一天客人拿着人民币在投票，凭什么把投票给你？你哪方面做得比别人好？数据只能作为参考依据，如何运用和分析数据，更好地进行现场管理，让客户的满意度提升，才是重中之重。
拿我住的酒店为例，吃饭时我们换了三次位置，我们的餐桌平常的高度是 75 公分，凳子 45 公分，我们坐的桌子虽然是标准高度，但配的是沙发，坐下去就会感觉低，不舒服。这些问题，我们每天，每个经营者在餐厅中才会发现。
什么叫回于初心？就是回归到开第一家店的时候，是怎么通过环境的打造，口味的提升，服务的提升来打动顾客的。
“留住员工无非两点：让他们赚够钱，让他们干得开心。”——施永宏 海底捞联合创始人
你想提高企业竞争力，只有提高员工的薪酬，这样所有的服务要求才会落地。不然 2000 元的工资怎么能落地？你说对客人好一点，他说累死了怎么对客人好？往往问题就出在这里，效率低下导致服务水平低下。
为了提高效率，海底捞花了 14 个月，投入了大量管理者来做计件工资。在西安第一个店试点计件工资时， 108 张桌子，人员编制 224 人，日均翻台率 6.1 ，这意味着一天要做 700 桌左右。传菜组每天都在飞奔，才收一筐碗进去马上又端菜出来，平时要 6 个人，周末还加两个钟点工。
店长说总部定的人太少了， 240 个才够用。结果实行计件工资后，从 224 个变成了 190 个。工资一下就提上去了。
所以你看，员工出来是怕累吗？不怕。我们这个行业的人根本不怕累，就是想挣钱的，哪怕 90 后、 00 后一样想挣钱，不要认为现在的年轻人对钱不在乎，其实是很在乎的。
亲情化的管理也起着很重要的作用。比如对员工餐的关注、住宿环境的关注。新员工离职的 70% 是对于员工餐和宿舍不满意，对新员工，这个是最重要的。宿舍步行离门店不能超过 20 分钟，宿舍里面有洗衣服的阿姨，有高速 Wifi 。这是我们现在做的事情。
“餐饮品牌的根在哪里，我的答案是产品主义。”——杜中兵 巴奴毛肚火锅创始人
服务主义、装修主义、体验主义、互联网主义......每一种新东西出来，都让餐饮人激动亢奋、顶礼膜拜。成千上万的小老板被假象迷惑，最终血本无归。
服务有根吗？装修有根吗？只有产品才是餐饮的根，有了这样一个根就可以有任何一种开始。
我问很多顾客为什么来巴奴，他们说不是因为服务好，而是因为毛肚好吃，菌汤好喝。于是我们围绕这点进行深挖。
当别人家毛肚使用“火碱法制”时，我们用的是耗时一年与西南农业大学教授李洪军研究出的“活性生物酶嫩化”技术，只为让顾客吃着更健康。
巴奴的产品不只是“菜品”，它还包括“员工”，员工也是企业产品力的一部分。我们赋予员工“专家”的角色主动引导顾客，通过不断的强化产品知识和餐桌服务来感动顾客。
产品和员工是巴奴产品主义的重要支柱。
“创新不取决于聪明才智，而取决于试错成本。”迟焕涛 云味馆创始人
创新无外乎就是成本重构和价值重构。什么是成本重构？纯外卖项目的毛利 40%-45% ，如果人工、房租占比高于 20% ，这个模式基本没法走下去。价值重构是，一碗在地摊卖 10 元的面条，通过品牌可以卖 40 元，这是超值的服务支撑这个价格。
餐饮的创新相对比较容易。比如说有人做酒吧，然后开了川菜馆，把酒吧又搬到菜馆，这是将旧元素新组合的创新。
另一种方式是，发现冲突，制造冲突。原来满大街的米线都是夫妻店，云味馆做了一个文艺范的米线馆。前端你要做到极致的差异化，后端你要做到极致的效率，有了你的价值主张，就可以多卖一点钱。后端做极致效率，成本就低，中间份额就大。为什么中间要有一定的利润？好的盈利模式就是为了这个——品牌。
我们干的不是米线，我们干的是文创产品，米线只是我们的承载而已。
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