【作者丨李少加】

【编辑丨善小花】

HR问某总监：“您年假那么多，为何从不休假？”

总监：“这样大家才不会知道，原来我不在，公司照样运转的很好”

 

这是我刚参加工作那会流行的讽刺冷笑，时隔多年……这个讽喻却有增无减。 

 

上周六，在「少加点班」后台随意做了个小调查，后台反馈了众多“小悲剧”，匿名摘录如下：

 

1. 运营小张近期无心工作，推文随便拼凑了事，对后台粉丝的留言更是爱理不理。原因是领导前几天对他说，“我2年前随便写1篇文章带来上千粉，现在你每月才增粉千余，好好反思下，下个月目标增一万。”

 

李少加点评：提出有挑战的任务目标是管理者的工作重心之一，不切实际的目标不仅全盘否定了小张的努力，还使士气从1到0，归属感全无。

 

2. 运营小石要同时向运营总监、产品负责人汇报，写个活动文案、甚至改个插图都要通过两人“会审”才能发布，有时老板还要插手，这让小张的工作效率降低至冰点……小张很困惑，这些人得“多闲”才能管控到这种程度啊。

 

李少加点评：古希腊有句谚语“当一个奴隶有三个主人时，他就是个自由人。”一人汇报制是高效管理的基本原则，有多少公司逆着做？

 

3. 运营小翠每次提交策划方案都要经产品审核，通过率不到40%，提出的修改意见又无足轻重，小翠为此经常熬夜加班，“靠，这背着活动参与率指标的人可是我，凭啥让一个人不用背指标的人来审核？”从此渐渐消极怠工。

 

李少加点评：“权责对等”是高效管理的又一基本原则，谁担责，谁拥有最终决策权。否则员工与小玩宠有何区别？

 

4. 内容运营小珍近期意识到外部引流数据持续下滑，于是降低了内容输出的频次，转而研究大量资讯。甚至用周末时间重新制定了全新的内容运营“打法”，并做成PPT，发邮件给leader。哪知leader回复了邮件：“小珍，最近工作状态有点低迷，要学会自己调整……”对PPT的事情只字不提。

 

小珍看着电脑屏幕委屈的眼泪直流……

 

李少加点评：尊重、信任、欣赏、用心夸赞，大多数时候比薪资有效的多。

 

5. 运营小凤用心研究了某UGC平台的用户偏好，投其所好原创编写了内容，顺利吸引了大量用户（从数据反馈看到）……几天后，其领导在另外的UGC平台也开始发布大量硬生生的帖子。

 

季度部门汇报时，领导将数据增长截图、他自己发帖的截图放在PPT中，大肆夸耀……小凤当晚默默的更新了简历。

 

李少加点评：如果说有一种管理策略能让员工将创造力抑制到极限，那这个策略非“与下属争功”莫属。管理的职责是引导团队将长处及知识发挥到最优，不少管理者完全没搞清楚自身的定位。

 

此外，各种奇葩的管理措施还包括：

 

• 迟到罚钱、加班没钱；

• 画饼大过天，兑现无期限；

• 以预防猝死为由要求员工每天晨跑；

• 看到其他公司某种运营方法获得成功，就不管三七二十一，跟着上……

 

上述案例均来自于后台读者的“吐槽”。如有躺枪……还不学习。

 

无论你在什么公司、运营什么产品，可能或多或少都接触过“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理”。

 

如巡航导弹般发达的互联网商业化水平，内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。

 

不少互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如，权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。

 

管理大师德鲁克针对管理的定论之一就是：

 

「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。」

 

这句哲学味满满的定论说的直白点就是：老板们，多“动点脑”，别就只是“动手抄”、“动口喊”。

 

然而上至老板高官、下至基层管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩，将团队整的上蹿下跳一地鸡毛。

 

那么，运营团队究竟需要怎样的管理呢？

 

01. 运营管理模式由运营业务特征决定

 

遵循大师德鲁克的理念，管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式

 

我们不妨先观察下运营的业务特点：

 

• 主动发起（类似销售）

• 一线接触用户（与人、人性打交道）

• 目标及成果不确定性（互联网商业高度不稳定性）

• 四两拨千斤（策略对味与否对结果的影响极大）

 

这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致，至少要保障运营人的如下工作施展空间：

 

 

上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。

 

而当前管理业界无论是理论还是实践，对于这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段，那，调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标，我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

 

李少加针对上述问题进行大量研究后，初步抛出了六步高效能运营管理措施，仅供参考：

 

a. 高效能运营管理第一步：擒贼先勤王，管人先修己

 

管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等，然而，德鲁克在多年前就提出：

 

「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者），而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」

 

一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现，为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。

 

否则，就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了。

 

管理者要在团队中形成实质影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？

 

有两种：

 

第一种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。

 

但现实是，运营管辖的业务范围广，单一运营技能不如下属太正常不过了。

 

或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：

 

• 控制癖，不让下属自主发挥，一切听自己的，对工作事无巨细处处干涉；

• 争功癖，窃夺下属的创意，功劳自己的，黑锅下属背；

 

这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

 

那另外一种类型的管理者是怎样的？核心就四个字：“修己安人”（出自《论语》）。

 

• 言行一致，心态开放持续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；

• 对外有担当，身先士卒；

• 对内胸襟博大，尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；

 

对，就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。

 

重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。

 

团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 （注意，是乘法不是加法）

 

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

 

b. 高效能运营管理第二步：数据目标，定还是不定？

 

运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能最大化。

 

本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。

 

运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定，这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。

 

李少加先说结论：目标要定，无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。

 

理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有谈过），更别提让团队效能最大化。

 

 

如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

 

那，我们该如何制定数据指标呢？

 

定的高了，要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。

 

我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。

 

因此，我们不妨这样制定运营的阶段数据指标：

 

以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。

 

因为不需要非常精确（也精确不了），所以估算并不复杂，举个例子：

 

假设你们是一个50人的创业团队，假设人均年薪18万，那公司人均成本约30万，即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。

 

那么，年度运营最低目标为：1500万/100=15万（用户数）

 

这是最低限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断。大环境好就拍多几个百分点，信心不大就保守点。

 

简单制定目标数据的「公式」可总结如下：

目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）

 

那么，有一定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是不是有点长？

 

李少加推荐一个简单的考核周期评估方式，以产品市场的成熟度为依据，如下图所示：

 

 

我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。

 

需要强调的是，不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是一个方向，一个具体的努力目标。

 

运营毕竟不等同于销售，背多少指标得多少佣金，让运营背数据指标（却无同向比例奖励）对运营不公正，稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已经体现了个人能力，而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。

 

除了目标用户数外，用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标，这些在拙作《进化式运营》中有涉猎，不于此细谈。

 

目前我们谈完了管理者的个人（影响力）管理、目标管理（部分）这两个优秀团队管理的前提条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这种独特性，如何最大程度的激活团队潜力。

 

c. 高效能运营管理第三步：让员工参与决策流程中，病猫变猛虎

 

典型的运营任务传达是这样的：

 

“小张，最近用户活跃率不行啊，弄个活动刺激刺激吧，要劲爆、参与人数多，最好能引起大量口碑传播，你先给个初步方案吧。”

 

这是典型“命令-控制”式管理，其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出一辙。

 

然而，这对于知识工作者却是完全行不通的，理由很简单，知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”，这种“命令式”的管理不就变相的在说：“你专业能力不如我（所以不用多想），照我说的去做……”。

 

这不把员工的核心价值都彻底否定了？在员工意识中，意味着，“做的好，是老板领导有方，做得差，是我的不是，怎么都没意思”。谁还有心情把活儿做的漂亮呢？

 

我们再看下另一种任务传达模式：

 

“小张啊，产品后台数据你也看到了，目前我们运营要优先将重心工作转移至提升用户活跃率，就我们的产品属性，我目前的建议是我们是否可以策划一期活动看看，这方面你是最专业的，想听听你的看法。”

 

这是典型的“达成决策共识”式管理。如果我们是小张，哪种方式会让你更卖力呢？

 

管理的原则之一就是：组织透明化。所以，让员工参与决策流程是必要的，尤其对于运营这种“主动推进”工作的岗位而言。

 

让员工参与决策流程的制定至少有下述好处：

 

 

好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定，唤醒员工心流状态

尊重员工是一种让员工将工作视为“内在动机”的良药。而“内在动机”与“心流”状态的激发、与“成就感、快乐”都是密不可分的，有大量实验都确凿证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）

 

好处2.让员工对战略意图与管理层达到深度一致（共识）。通常达成“决策共识”式传达会有一个反复确认、反馈、优化调整的沟通过程。比如上述活动策划过程中，小张可能会提出A/B/C三个方案，有些方案也许与公司的品牌战略不一致，这时你作为领导就会提出异议说明理由，双方就能进一步对战略思想达成共识，甚至优化战略。

 

好处3.能让员工为自己的决策负责到底。这种管理方式无疑能顺利的将“管理层决策”转化成“员工个人决策”。毕竟，在决策协商的过程中融入了部分甚至全部的员工个人决策想法，而个人一旦在公众面前做出承诺就会坚持到底（Deutsch &Gerard,1955），同时还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”（Guerin,1993,1999）的正向影响。

 

当运营人深度参与决策，士气满满的执行“正确的事项”时，于管理者而言，还有哪些策略能进一步提升运营执行的成效么？

 

d. 高效能运营管理第四步：为团队的有效创新力上满发条

 

对于运营这类四两拨千斤的岗位，有效创新能力无疑是核心竞争力。

 

譬如，一个好的创意文案比一般的文案假设提升30%的转化率，对于一次千万级流量的普通曝光，至少额外带来几百万的用户数。可想而知创新价值之大。

 

但是，众所周知，有效创新需要大量的时间成本。工作时，迫于现实压力我们很难撇下眼前的工作事项把自己关在厕所里蹲着憋创意是吧。

 

那，如何柔化“琐碎事务”与高价值创新所需要的“放空”之间的矛盾呢？

 

神经科学的实验证实，我们大脑的潜意识无时无刻都在运作，以我们意识不到的方式，其中有些运作的结果恰好能有效的解决工作中的一些难题，这便是我们产生“顿悟”、“灵感”的根源。

 

 

换句话说，在业余时间，哪怕你在发呆，但大脑潜意识的运算资源也会根据你的“实时体验”进行着各种匪夷所思的“空转”，反正空耗也是空耗，但如果我们内心有些需要解决的重大问题，潜意识则会有“倾向”的运作，这能极大提升“解决问题所需的独创灵感”的概率。

 

这给到我们运营管理（其他需创意岗位亦同）很大的启示：如果能够激发团队的自主创新意识，就能极大提升运营创新能力。

 

如何激发呢？至少要保障三个维度的条件，缺一不可：

 

• 主观前提条件，员工需要具备事业心

 

对于部分职业素养很高的员工，其实是自带这个特点的。而一旦团队中有超过半数这类员工，氛围起来之后，感染到其他人并不难，所以对于“修己安人”的管理者，这个条件自动就满足了。

 

• 制度前提条件，将员工的有效创新纳入KPI体系

 

人性是中性的，光是打鸡血画饼，就想凭着员工的主观意愿促成长期的创新无疑是空中楼阁，没有相应的制度支撑那也只是海底捞月。有效创新不仅应当纳入KPI体系中，还应当赋予相当程度的权重。

 

• 唤醒有效创新意识的简单技巧，用提问的方式

 

当主观意愿、制度基础均以具备，就剩一些具体的管理技巧来唤醒员工的创新意识了。

 

怎么做？

 

可以通过提问的方式唤醒创新意识：

 

比如，以用户运营为例，探讨工作思路时，可以提问：“有没可能通过某种策略，在每次与个别用户沟通时，让用户向他的朋友推荐我们的产品？”

 

又比如，以内容运营为例，可以提问：“有没可能大幅度提升用户阅读内容后关注我们的欲望呢？”

 

好的提问永远都是触发我们大脑高效率运作的开关。

 

 

e. 高效能运营管理第五步：全方位唤醒运营团队的潜力

 

运营工作的最显著特征之一是，接触一线用户最为高频、也渗透最深的，这意味着两点：

 

1. 运营人每次与用户接触都充当着产品形象代言人、品牌人格化身的角色；

2. 运营人能比其他岗位更快的嗅到市场风向的变动；

 

前者意味着有潜在的提升“用户口碑、忠诚度、传播率”的空间；

后者意味着“风险或机会”的挖掘。

 

• 提升运营团队的对外感染力 

 

李少加前阵子选购跑鞋时，就临时选择了一款跟最初不同的品牌。原因是该品牌店员的销售，他自身就是个资深跑者，言语中很容易跟我产生共鸣——自带转化率。

 

可见，一旦运营团队具有足够感染力时，无论是言行举止还是书面字句都彰显无遗，这种感染力能带来一种“情感力”这是一种比纯粹的“功能差异优势”更具持久性的竞争壁垒，能深入影响用户的决策。

 

让运营团队具备必要的感染力，并非是“强制灌输观念”（比如要求员工每天至少花1个小时深度使用产品）能够培养的。更重要的是在招聘环节把好关，招聘本身就对产品（涉及业务）兴趣高度浓厚的运营人。

 

• 建立重大有效需求反馈机制

 

绝大部分用户，尤其是新用户在体验产品出现问题时，都不会点击“意见反馈”，用户只懂得用脚投票——卸载走人。

 

反倒是运营人在各个渠道与用户接触的过程中可能会收到大量的“吐槽”，这些吐槽中有小部分对产品改进的价值非常大，毕竟用户在真实场景中通常比产品经理更明白自身的痛点。

 

为此，我们也必须建立相应的“有效需求反馈”机制，比如，公司应当为提交有效需求反馈，或至少让被采纳的需求的提交者进行某种奖励。

 

f. 高效能运营管理第六步：管理者不该做什么

 

最后，谈一谈，哪些事，千万别做：

 

1.不要画饼洗脑，以诚相见更重要；

 

2.不要刻意制造信息不对称来维护自身权威，这会适得其反；

 

3.不要将下属的“观点差异”当做对你个人权威的“挑战”；

 

4.理念、理想、素养虽重要，但不能脱离必要的落地制度；

 

5.不要当众责备下属；

 

6.对于突出贡献、用心、努力、取得进步的员工，不要吝啬一声夸赞；

 

7.隔级领导不要越级夸赞隔级下属的业务能力；

 

8.不要向下属传递你的个人负面情绪，自己消化；

 

用人不疑，疑人不用，学会信任是管理者的必修课，如果实在做不到信任，就用充分的沟通来填补……

 

对于下属“难以理解”的行为不要像大学生谈恋爱一样去猜，一定要双向沟通沟通再沟通。

 

02. 尾声

 

李少加向来最鄙夷一类人：明明对管理一无所知，却偏要拿着道听途说连自己都不理解的概念，诸如“结果导向”、“数据驱动”、“科学管理”来管制员工。

 

这类人本质上就是缺乏对知识的敬畏、缺乏对他人时间、知识、价值的尊重。

 

国人素来又热衷于追求新兴概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，关键是能吹牛逼。

 

对于“管理”这个存活了几百年的“老家伙”却丝毫没有一丝敬畏。

 

社会一方面大批量生产“全面肤浅”的人，另一方面金融、科技、传媒的影响力又日益增强，细思极恐。

 

管理说到底是社会科学、自然科学、人文艺术三位一体的结合体，造诣深不可测。本文所谈的运营管理策略，不过九牛一毛。

 

最后，如果你是一名管理者，如果你暂时得不到管理要领，那就记住最简单的一句管理原则，两个字：尊重。