金融精英跨行快消行业,四年时间迈进区域头部乳品经销商之列,他是如何做的?


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6天前

即使最强‍大的企业,如果不面向未来采取行动的话,也会陷入困境。

2022年很难,但没想到会这么难。

疫情的反复,已经持续了三年,对各行各业都造成了不同程度的冲击。面对这种不确定性的未来,经销商到底该如何去做?

这个问题,很难有标准答案。对于经销商来说,核心还是做好当下,精耕区域市场,关注竞争对手动态,做到领先“半步”。

领先“半步”,这是笔者在和沈阳城市乳业有限公司刘晚晴先生交流时,他所提出的。在市场环境处于低迷的环境下,做到比竞争对手快半步,站到最后的才更可能是你。

沈阳城市乳业有限公司,2018年成立,主要代理了辉山,是一家非常优秀的乳品大商。

前段时间,有幸专访了沈阳城市乳业有限公司创始人刘晚晴先生,近两个小时的交流,其对市场的洞察与操盘,有很多值得学习和思考的地方。

快消行业,太有魅力了

很难想象,两种截然不同的人生轨迹,会出现在同一个人身上。

2008年,刘晚晴英国留学毕业,进入金融行业,先后在美国和加拿大工作。如果按照预定的人生轨迹,他应该还是一个金融行业的精英。

与快消行业结缘,是在2013年。

彼时,因项目原因,刘晚晴和辉山乳业产生了一些交集。

缘分这件事,或许真的是一开始就注定了。刘晚晴也没想到,这一次接触快消行业之后,就再也没离开了。

2014年,刘晚晴投资了一个社区营销的项目,做商品上户。每天凌晨7点,根据订单,将鲜牛奶和蔬菜送到客户家门口。

这是刘晚晴在主业之外的一次尝试,并没有真正扎根快消行业。

转折点是在2018年,辉山乳业在沈阳市场的发展出现瓶颈,朋友希望刘晚晴回国 出一份力。

2018,刘晚晴从加拿大回国,正式进入快消乳品行业。

初次进入这个行业,刘晚晴心中还是有一丝茫然的,对市场的运作模式并不熟悉。

但之前在金融行业工作的经验告诉他,任何一种经济行为,一定有底层的商业模型。所以回国之后,刘晚晴就一头扎进一线市场,做起了终端调研,

走访了近400家终端,平均每家终端停留时间超过10分钟,深入沈阳市场的经销模式,以及终端的实际情况。

400家门店拜访完之后,沈阳市场的操作模式和经营情况,在刘晚晴心中已经有了初步的画像。

这次调研结束之后,坚定了刘晚晴扎根快消的想法。用他的话说,这个行业太有魅力了。

于是,沈阳城市乳业在2018年正式成立,主要代理辉山乳品。

当时辉山在沈阳的市场面临的压力很大,竞品加大资源投入,抢占市场份额,整体 局面很被动。

如果继续这样做下去,迟早会垮掉。刘晚晴当机立断,将沈阳城市乳业的初期策略定为先整合周边资源,然后再对市场精细化管理。

经过近两年的发展,沈阳城市乳业才算是真正进入公司化运作阶段,经营实力也迈入了沈阳乳品行业的前列。

传统生意,需要数字化来改造

进入行业之后,刘晚晴发现很多传统快消经销商陷入了一种怪圈。

盈利能力弱,就开始缩减成本,减车,减司机,减业务员等,严重的甚至出现“返祖”现象,变成90年代的坐商。

传统经销商之所以叫传统,是因为模式的固化和效率的低下。

过去金融行业的工作经历,让刘晚晴很清晰的意识到,经销商当前的问题,除了市场环境的影响,更核心的是效率低下的问题。

如果不解决效率的问题,再怎么缩减成本,都逃不过被淘汰的命运。

为此,刘晚晴花了大量时间,研究和探索商品流通全链路的效率优化。

在物流仓储上,沈阳城市乳业采用了前店后仓的三级物流体系,工厂—大仓—小仓—终端。

二十多家小仓采取前店后仓的模式,除了店面经营,还要负责覆盖周边200~300家终端的覆盖。

单从环节上看,三级物流体系看似增加了中间过程,但实际上不仅提高了效率,还提高了竞争壁垒。

乳品行业和传统水饮是存在差异的,普遍保质期较短,尤其是低温奶,保质期很多都在10天以内,还需要冷链运输。

如果按照传统的单仓配送模式,配送半径和配送周期都会延长,有些产品可能还没送到门店,保质期已经临近。

三级物流体系中,由小仓覆盖周边门店,物理半径和配送周期极大缩短,整体的配送效率会有一个大的提高。

借助物流体系的优势,沈阳城市乳业基本能实现门店日配,即便是保质期只有4天的低温奶,也能做到快速分销。

物流体系的建立,对沈阳城市乳业来说,只是有了底层基础,而要实现效率上质的提升,还需要数据的打通。

为了打通数据,刘晚晴尝试过自主开发数字软件,但应用效果不好。所以在数字化上,沈阳城市乳业选择和舟谱数据合作,来实现全链路的数字化。

对于沈阳城市乳业来说,数字化打通,在降本增效上的效果是明显的。其中比较大的两个变化:

第一,在数据留存上,终端的销售数据、路线分布、门店SKU数、订单频率、订单单价等等,都能在移动端清晰体现。

比如沈阳疫情,有些业务员隔离在家,无法正常出勤,公司可以马上调配新人,通过系统中完整的销售数据和线路积累,可以快速上手。

第二,在仓储物流上,不仅订单配送的效率有效提高,还降低了费用成本。

举个例子,在没有系统数据之前,每天的货损差在200元左右,现在可以控制在10~20元,甚至纸壳的数量系统都能记录下来,每年纸壳都能卖30多万。

刘晚晴告诉新经销,对于经销商来说,数字化是必然要走的一条路,我们不能把数字工具只当成一种工具,而是要应用到实际的场景,建立一套反哺生意增长的生态系统。

让每一款好产品,进入到适合的终端

“我告诉你什么是好东西,我研究你喜欢什么东西。” 这是刘晚晴对产品和消费者的理解,也是著名游戏厂商任天堂的消费者理念。

北方和南方是存在消费差异的,很多南方知名品牌在北方卖的并不好。相反,一些北方本土的产品在市场卖的更好。

那么,好产品如何找?

第一,优先选择北方的产品,团队共同甄选。 提前整理好北方的快消品厂家信息,主动拜访,体验产品的好坏。

第二,挖掘连锁系统背后的加工厂,寻找好产品。 比如罗森,其内部的品控是极其严格的,而且符合消费者的喜好,完全可以找到其背后的加工厂,复制产品。

第三,选择有经营理念的厂家。 比如,在拜访厂家时,有经营理念的厂家,会让你先尝试销售,而且会明确告诉你,哪些产品是给终端的政策,不是给经销商的。

选到了好的产品,但还有一个问题,有些产品不一定适合沈阳市场。

基于此,刘晚晴结合波士顿矩阵,建立了一套标准的分销和动销的模型。

首先,沈阳城市乳业将所覆盖的终端门店,借鉴波士顿矩阵模型,做了四级分类。

A类门店:明星门店,数量占比20%。 典型特点,销量排名高,且门店拥有较强的经营意识,客户群体粘性强,门店老板主观能动性很高,有分析消费人群的能力,愿意主动推广产品。

B类门店:现金牛门店,数量占比40%。 典型特点,销售量大,门店相对规范化,不足的是门店老板缺乏服务意识,客户群体粘性不高,主观能动性不强。

C类门店:问题门店,数量占比30%。 典型特点,门店位置好,客流高,产品的自然动销较好,核心问题在于门店老板经营意识和服务意识比较淡薄。

D类门店:瘦狗门店,数量占比10%。 典型特点,几乎没有任何优势,一般不做重点维护。

其次,根据各类门店的数量比例,选出100家客情优质的门店。产品确定之后,先铺进这100家门店进行试销。

ABC三类门店的试销数据结果,只要有一类门店销售数据好,就可以判断产品可行。然后根据各类门店的销售情况,制定铺货的比重。

比如某产品在A类门店销售好,在铺货时核心就是以所有A类门店为主,其他类型门店按照试销结果适当分销。

这里有一种特殊情况,如果产品只在D类门店销售情况好,则放弃该产品。

用刘晚晴的话说,每一家门店都是有客情值的,不能随意去消耗。只有用严谨的态度,用数据告诉门店结果,才能始终让门店保持黏性。

写到最后:

和刘总近两个小时的交流,其在快消领域的思考和实践,还有很多值得学习的地方,篇幅有限,此处就不一一讲述。

在文章最后,将刘总对未来经销商发展方向的思考,分享给大家。

在当前的市场环境下,经销商对未来的发展感到迷茫,是一件很正常的事情,我也不例外。

但即便是迷茫,有一些事情,我认为是有必要做的。

第一,做好数字化,降本增效。未来数据和业务高度融合是必然的,如果还存在抵触心理,在大鱼吃小鱼的状态下,很容易被淘汰。

第二,做好服务,建立渠道壁垒。服务不是简单的勤拜访多陈列,而是要做到竞争对手无法模仿的服务。

比如乳品每家门店每日配送,或者卖你的品就是比竞品赚钱等等,这些都是能够建立渠道壁垒的服务。

第三,多交流,多看书,学习管理和模型。经销商面临的痛苦,本质上都是对新事物的认知不足。而解决认知问题,最好的方式就是多交流和多学习。

“世界上牛人这么多,我们学就可以了”,比如管理上研究德鲁克,精细化运营学习无印良品,具体实操学习优秀的同行或者厂家。

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