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来源|地推讲武堂

口述|沈鹏      

 编辑|simon      


沈鹏 SHENPENG


沈鹏,水滴互助的创始人兼CEO,美团网第十号员工,美团外卖联合创始人。曾带领美团外卖从日单10到近400万,更是一手培养了美团强大的地推团队。


团购时期:事在人为


我在美团的六年,可以总结为两部份,上半部份主要是在团购的三年,下半部分就是离开团购来探索外卖,并把美团外卖做到一定阶段。第一阶段最大的收获是“事在人为”。


美团在2011年1月刚刚启动的时候,大伙可以搜一下当时的新闻稿及很多企业家对美团的评论,都认为美团做不强大,有人说是王兴没带过地面部队及没有负责过业务团队,也没有带过大规模团队的管理。但是谁都没有想到,一个没有资源,没有资金的团队,在三年之内就成了中国O2O的霸主。


我认为最关键的是三个点:


1.美团总部的团队非常强,他们抓住了核心业务的关键点。

2.整个公司在认真贯彻践行并且捍卫公司的价值观。价值观是真的落实到一线,对于团队无形中是一种精神驱动。在管理上没有把纪律、原则修复,没有完美制度的时候价值观是个无形的枷锁。

3.结果导向,拼的是执行力。


讲完以上,我再为大家具体解读一下:


➢抓住核心关键点。


O2O本质是个交易类业务,你会发现不同的互联网商业模式的核心关键点都不一样,比如阿里巴巴的核心是交易,腾讯的是社交类,百度是技术,搜狐及网易的则是内容,各类公司是有差异的。其实美团的核心关键点也是交易,当团队梳理出核心关键点的时候,把竞争力用在交易的关键点上,也就是供给和商户覆盖面,无论在哪里消费者都能用到美团以及足够大的优惠力度。


美团是什么时候开始重视这个关键点的呢?举个例子,大家可以回顾一下美团前两年的界面是没有什么变化的,以至于很多人认为美团没有产品经理。其实我们的产品经理更多的是关注于供给上,包括CRM系统,竞争分析系统及商户的自动结算系统。这些系统的组成决定了美团的竞争力,做好了才能把供给做得更全面,比竞争对手更优秀。这个是非常关键的。


➢执行捍卫价值观。


做直销出身的人应该非常了解价值观的重要性。真正在把价值观贯彻到一线并深刻理解,成为严格执行者和捍卫者并不容易。这需要公司由上到下,任何一个模块都来重视才能落地到底。


顺便说一下水滴互助的价值观:拥抱变化、团队合作、以客户为中心、诚信、学习成长、敬业、勤俭。确实与美团的价值观是一样的,作为一个美团人,我是很认同这套价值观,并且只有公司足够重视,才能执行到位。很多人会好奇水滴互助的价值观怎么和美团的价值观一样的,确实就是一样的。我作为一个美团人我是很认同这个价值观的,我认为只有这个价值观公司足够重视,才能让大家在日常的点点滴滴落实到位。


记得美团刚推广价值观的时候也是拷贝阿里巴巴的,我当时还问美团业务线的老大,杨锦芳杨老师,他那时候是我直接领导。他给我说咱们美团第一版价值观是拷贝的阿里巴巴的,其实这并不影响,因为阿里巴巴的价值观也是拷贝的GE的,通用电气的。更多的还是先把精髓学到,然后深刻的理解再去迭代它。


➢结果导向,拼的就是执行力,这很关键。


其实我觉得特别是咱们以地面部队为核心的公司来说,执行力是最重要的。一定要结果导向,不要每天去找理由等等,更多的还是说面对成败。


以上是我在团购时期的几点收获。


外卖时期:形势大于人


其实我离开团购之后就到了美团的创新产品部,当时就跟王惠文一起探索新的业务,我们新的业务是什么呢?新的业务就是想做一个美团团购的护城河级别的新的业务,就是能够像团购一样,能够支撑起来公司新的一番天地,能够让大家能够创造价值,给公司带来更多价值。


当时我们探索了很多新业务,直到这个,我是2012年12月到的美团创新产品部,直到探索了半年吧,做了很多项目,会员管理系统,餐饮软件相关的系统,但是做了半年会发现,很多商业模式最终不会有规模效应。


➢商业模式要找能形成规模效应的。


如果一个商业模式没有规模效应,这个行业细分领域就很难形成721或者一家独大的市场格局。如果形不成721或者一家独大的市场格局,往往这个行业会打很多年,甚至十几年。


当时感受最深的就是餐饮软件行业,当时这个我聊过很多餐饮软件的创始人,我会发现他们的团队非常优秀,创始人的学历背景,工作经验,各个方面都很棒,但是他们做了十几年以后其实依然没有成为这个行业第一,或者是片区化第一,甚至你会发现中国有一个餐饮行业50强,多少强,每个片区都有它的老大,这个结果很难,他们的持续竞争会非常持久,导致很难能快速盈利。其实大家都能看到美团其实打得也很久,但是餐饮软件,很多行业,比美团还要久。


我看到有一个同事问很好奇,我怎么从销售转型的,我觉得更多的是公司给的机会。当时我在团购做销售管理也是做了三年,在销售管理上也有很多收获,只是公司有了一个做新的事业机会的时候,我就用一部分做销售管理,一部分做商业分析的这个角色,参与了新的项目。当然,参与了新项目之后,也是有了更多的机会做更多的团队的管理,更多的类型工种的管理。


我接着回到这个,后来发现这个商业模式,最好能找一个就是能快速的,就是能在几年内形成规模效应,并且能够拿到更高市场份额,这个就是快速能够形成721或者一家独大的这种商业模式。


机缘巧合,我就找到了外卖这个模式,虽然饿了么已经做了5年,可我发现只是天时地利人和都还没有到。饿了么过去很多年付出了非常多,但是没有把这个市场快速做大,但是我看到了能够把这个市场激活的一些机会,这就来源于电商的三大要素了:供给、履约、还有就是销售渠道。我是认为供给的升级,以及这个履约的稳定性的提高可能会让外卖这个行业会爆发,所以我们就压住了这个势头,做了外卖这个事情。


我就简单讲讲在创业产品部探索以及做外卖累计这三年吧,一年的探索,两年的外卖,这三年的一些收获吧,我觉得外卖这一段的标题叫:形势大于人。正好和团购那三年,事在人为的收获是对立的,但是我觉得这两点都很重要。就“形式大于人”下面我有几点收获:


➤选对一个项目很重要,很关键。


刚刚给大家讲就是最终的市场格局,能不能快速的形成规模效应,能不能在这个行业形成721或者一家独大的这个行业。我觉得如果一个公司或者一个人,选择一个项目的时候,如果你有多种选择,我希望大家能选一个能快速形成规模效应的商业模式,这样的话这个行业能相对比较快结束的话,这收获比较大,他才能真正的赚钱。


➤项目尽可能做到独立。


另外我在说一个小收获吧,一个项目孵化的阶段,还是把这个项目当成一个独立的项目来运作,而不是思考借助一些资源。


你就拿美团外卖第一年,其实是没有借助任何美团的资源的,也不是没有借助任何,就是借助美团资源还是很少的。更多的我们还是把自己当作一个独立的创业公司,让自己做到自负盈亏,在不借助美团流量的情况下让自己的产品,有更多的用户不停的重复购买。


其实第一年我们在运营这个事情,直到我们把这个数据做到非常良性的时候,才会对接美团的资源,确实,我觉得要打赢一场仗,既得有资源,也得有团队,节点也得对,天时地利人和都要有。不是说一件事情足够拼就OK,有资源就OK,有钱补贴就OK,就能活下来,这都不可能的,更多的是这些关键要素聚焦在一起,才能OK的。


特别是竞争比较激烈的时候,大家的资源都比较有限的时候,我觉得还是要瞄准每个阶段的成败关键点,去誓死完成它,做到极致,这个是非常关键的。


➢创业拼的最终就是三点


第一点就是学习能力,这非常关键,第二点是体力。第三点就是勤奋度。


我觉得以拿我以前做美团外卖和做美团相比,他的商业模式不一样,关键点也不一样,都不一样的。就是做外卖和做美团其实是两码事,他对人的能力要求也不一样。外卖更复杂,对管理的要求是更高的,他的业务更综合,不是说你搞定了优势商家就能解决问题的,他还设计到一些履约环节,就是配送团队的管理,以及品类的组合,以及能不能把流量聚焦在某些商家上等等。外卖和团购的能力要求也不一样,美团内部的各种业务之间的核心关键点也不一样。我觉得任何一个创业者想能够把这个项目做成,拼的就是学习能力,这是第一重要的,其次是体力,最后是勤奋度。


不能放弃学习。其实任何一个商业模式,就拿团购和外卖来看,他不同的时间阶段对能力的要求也不一样,所以大家不能放弃学习,认真分析思考,不同时间节点,不同关键要素是哪些,应该快速补充哪些知识,快速探索。


体力非常关键。第二个就是体力,我觉得体力是非常关键的要素,你会觉得体力和勤奋是非常相关的,只勤奋体力不行也勤奋不起来,有体力不勤奋这个体力也没有价值。


体力和勤奋要相结合。你会发现每一个领域里面,能冲到前两名前三名的这个公司,他们的智商、资源、综合能力都是不相上下的,最终他拼的就是说谁能在最短的时间内做出更多的业绩,研究的更深,这非常关键。


就拿我在美团的这六年吧,只有一年我可能是双休的,这六年里五年左右的时间我都是每周工作6天甚至是7天,每天都排的非常充实。外卖的时候每周天我们都会开周会,去讨论一些事情。只有拿这个时间、体力,拿更高的投入度和学习能力来拼,才能超越竞对。我不相信竞对面对一个非常大的市场,利益回报非常高,他们就会放松,我不相信这些事情。


关于地推


有人说"新美大不是要打造地推黄埔军校吗?如何做的?",关于美团外卖的地推我来说一下:其实我并不喜欢"地推"这个词,因为想做好美团的业务需要非常高的含金量才可以,"地推"这个词难以表达这里面的精髓。


美团的业务岗位是一个非常有价值的岗位,也是一个非常能培养人的岗位。做任何岗位都是在借假修真,回到大互联网行业里,我觉得能培养出优秀人才的岗位,排在前两名的一个是产品,一个是类似于美团业务人员工作类型的"地推"。


这两个岗位是能培养出项目总经理的岗位,其实我也是业务人员出身。拿美团外卖为例子我给大家讲讲:


其实我给美团外卖的一线员工的定位是"商圈总经理",其实我们的打法是把每个城市切割成很多商圈的,每一个BD都是负责一个独立的商圈,他要全权对这个商圈负责。


他要做的事情就是商户谈判、维护商家、教育商家以及帮商家策划方案、推广及相关管理等等,其实这一个岗位就是一个综合管理岗位,虽然这个岗位的职级属于美团外卖初中级的阶段,但是一个人担任美团外卖商圈经理并且能做到非常优秀,内部沉淀个三五年的话,我认为这位同学未来创业,还是有一定胜算的。


这里被鉴别为优秀的基本标准就是——持续做出好业绩,能够大规模复制。其实包括美团外卖现在的业务现在变得越来越复杂,一个商圈经理的工作是非常有难度非常有挑战的,它其实对一个人的综合协调能力要求非常高。


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更新日期: 2016年05月25日
文章标签: 互联网公司线下推广地推
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