某名人曾经说过：管理，就是管事理人。我认为非常有道理，今天我们一起来看看。

01

管事

1）战略（公司的方向）

1、定位：所属行业，竞争对手，客户属性，供应商属性。

这个就要求对这个行业，对上下游的客户或供应商十分熟悉，很清楚自己要走什么样的路，要做什么。还要求管理者，需要保持对行业动态的关注，定期了解行业情况。具体就是要做一个行业分析，定期跟进，优化。

2、产品：渠道，价格，推广，服务

定位那个是宏观的，产品这个是微观的。只有产品有优势，有竞争力，才能获得竞争优势。这就要求管理者，需要建立产品考核指标，不断提升产品竞争力。具体就是要做一个产品竞争力分析，定期跟进，优化。

3、目标：营收，利润，增长等等业务规划

所有的事情都要有目标，沿着目标走，按照时间节奏走。什么阶段对应的重点是什么，应该怎么做。这就要求管理者，可以根据阶段来把控重点。

4、竞争：SWOT分析且改进

这里不仅要分析行业内的，还要分析我们自己的。如此可以做到知己知彼。这要求管理者走出去，了解行业外的，也要求管理者多听听内部的反馈建议，然后做一个表，持续改进。

5、创新：如何保持创新，增长

浪潮之巅这本书告诉我们，没有一个企业永远厉害，但是如果一个企业要想一直占有一席之地，不被淘汰的话，必须要有创新机制。这要求企业管理者，在有余力的前提下（财力，人力）每年围绕上下游在一定预算之内进行创新实验（独立团队运作）。具体而言，企业管理者不定期和团队一起思考，交流想法，看看有什么东西可以做的，然后调研分析，团队协商一致后试跑。按照每年一个新项目，如果三年下来有一个能成的话，已经很了不起了。

6、数据：报表

没有数据指导工作那是睁眼瞎。管理者一定要关注报表系统的搭建。然后从数据中发现问题，从而解决。这就要求企业管理者把一些业务问题，尤其是重要的且很难解决的数据模型化，体现到报表数据里，不断保持跟进，最终得到解决。

2）管理制度1、人事类A、招聘流程

找对人比培养人更重要。一个靠谱的人力负责人（擅长招聘，管人）很重要。

如果有个不错的专人，盯紧点团队。这样，业务重点管业务，人力和业务协助管人，提升整体配合效率。建立271机制，不定期的优胜劣汰，可以优化团队，提升战斗力。

这就要求管理者先要找到一个这样的负责人，然后让他去招聘，提升团队质量。

B、入职/离职流程

一方面要规避风险，比如签订劳动合同等。一方面是要提升新人入职体验，提升留存。

C、培训

制定培训计划，保持定期培训，提升团队质量。

D、薪酬：定薪，加薪

薪酬体系要符合市场水平，保持竞争，太低和太高都不合适。

需要制定加薪升职等相关规定。

E、绩效

如何评估一个人的能力，如何评估一个人的岗位胜任度，如何优化。

需要制定健康的绩效计划和岗位胜任力模型。

F、请假

各种假期的相关流程制定好，把关好团队的考勤，尤其是销售等等机动灵活的，降低划水概率。

2、财务类A、报销流程

什么人，什么钱能报销，定个规定。怎么报销，定个规定。

这里要求财务要把关好，做好公司的守门员工作。

B、付款流程

主要是把控好为什么付这个钱，有什么意义，流程对不对，不要有漏洞。

比如把控好相关的付款依据（合同，发票，收货单，交付等等）以及此付款对于公司的价值。

另外，还需要把关，付款的标准。为什么是付这么多钱，而不是那么多钱。

C、发票

什么情况下，开什么发票，是否要收税点，怎么收，都要规定好。

发票开具和回收的流程，规定。

D、合同

走哪家公司的合同，合同审批流程，合同模版。合同的回收，保管，都需要有一个流程。

E、销账和应收款

有的钱没走系统支付，有的钱逾期了，这个要第一时间确认到位。当今经济下行，钱的事情一定要重视，万一坏账了，很多业务都白干了，影响公司安危。

F、对账

销售，财务，采购，供应商如何配合一起，制定标准化的对账流程，提升对账效率。这个是值得思考的。

这个要求财务牵头做一个标准化的表格，其它部门配合。

G、退款

走什么流程，什么规定，相关的订单状态处理好。

H、财务分析

一个是现金流计划，需要多少，剩余多少，计划使用多少，如何提升资金效率。

有个是成本收入分析，哪些成本可以优化，哪些成本可以增长。

I、税务

按照相关法律法规合法经营。

3、法律类A、劳动法

劳动合同，社保等合规操作，合规用人。

B、资质相关

相关资质齐全，不要无证经营。

C、业务经营

遵守相关行业内规则，和客户，供应商，友好合作。

4、业务类A、订单

下单流程以及过程中遇到的问题。

需要保障下单体验以及下单安全，规避相关风险。

B、账期，坏账

遇到账期客户怎么做审核，怎么做风控。遇到坏账了怎么处理。

C、优惠

什么样的客户可以给予优惠，什么样的不可以。

优惠的流程是什么样的？

D、采购

如何保障采购的资金安全，如何保障采购的价格竞争力，如果保障采购产品的质量和售后。如何提升采购商品的账期周期。

E、提成

提成的政策制定，可以参考之前的文章（如何做一份高效的销售提成方案？）

F、投诉定责

这个事情涉及到公司内部以及外部合作伙伴的工作质量，也涉及到公司的品牌形象，需要重视。

要求做一个售后系统，公司领导时刻保持关注。

3）业务制度

1、做不做，什么能做，什么不能做。

2、怎么做。职责分工，什么事情找什么人。

4）问题调研，了解，推进解决

管理者有一个很重要的事情就是解决企业发展过程中无论是业务还是团队遇到的问题，这就要求保持好的沟通，聆听机制。

1、报告。日报，周报，月报，季报，年报。

2、反馈制度。投诉，建议等。

3、会议制度。

02

理人

1）人的类型

1、股东团队。

2、高层管理团队。

3、基层主管团队。

这要求管理者一个是在选人上多花时间，一个是制定任务目标，后面不断优胜劣汰。

另外一个是要求管理者要善于发现人才，培养人才，把人培养好，形成公司人才济济的局面。

最后管理者要做自己的形象管理，自己在公司是什么形象。

2）管理机制

1、决策：民主集中制。

2、考核：绩效军功制。

这就要求管理者做好利益管理。作为管理者要主动谈钱——管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱。

这就要求管理者要和表现优秀的多聊聊。

3、流动性：升降。

4、能力：培训，引导。

5、沟通机制。

搭建好的管理机制很重要，这个是企业在激烈竞争中脱颖而出的法宝之一。

6、任务拆解。

7、检查。

检查是检验产品质量好坏的有效途径。基层管理者应经常检查员工作程序是否规范、记录是否完整、产品结果是否符合标准、员工是否遵守岗位规章制度等。工作程序直接影响了产品质量，所谓的程序管理就是在员工工作过程中管理者要进行有效监督，发现偏差及时更正，以保证最终产品的质量合格。

8、复盘

03

管理者的误区

1）甩手掌柜1、工作内容安排不够

只给个大方向，不进行拆分，引导，也不定期跟踪。

这就要求管理者有艺术性地授权。既要对有能力主动的员工进行授权，又要做好任务拆解，跟进协助工作。

授权是一个管理者进阶的关键点，如果一个人杂事太多，无法解放出来自己思考，那么就是有问题的。管理者需要把自己的工作进行拆分，确定重要性以及优先级，看看哪些事情是可以分配给追求进步的员工协助的，如此可以达到双赢的结局。

2、工作指导，协助不够

下属反馈问题，也无法得到有效解决，最终矛盾愈演愈烈。

2）错误理解抓大放小1、正确理解抓大放小

抓大放小的意思是在时间有限的前提下，关注重点，要事，不要什么都管。但是如果在有必要的前提下，是都要管的。另外，如果有必要的前提下，力所能及的前提下甚至你连小事都要亲自解决。

2、误区

大的管不好，小的也不行。

大的事情，没有魄力做决策，进行担当，小的事情也不愿意去干。

3、正确做法

把事情按照优先级来安排。如果是被安排的工作，要询问优先级。

3）担当1、审批权

拿了审批权，就要仔细，不要随便糊弄。

2、承担责任

要敢于担当，敢于决策，不要害怕承担后果，否则也是惰政，懒政。

做错事了也不要推卸责任。

4）承上启下

有些管理一味的将公司的政策/压力不加转换直接传输给下属，造成公司和下属的猜忌，矛盾。

正确的应该是站在双方的角度，进行语言转换，以此达到双方的平衡点。