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来源|创象 ID:startupmedia

 

硅谷知名投资人马克·安德森认为:“即使你对待招聘极度重视和认真,你招到对的人的成功率差不多也就是70%,如果你运气不错的话,这还是说员工。如果你招的是高管,成功率差不多也就是50%。”

在中国这个快速发展的环境,估计成功率还要低得多。从成本的角度来看,员工级的人才流失,企业承担的成本是工资的1.3倍,管理人员是其工资的2.5倍,越高层的人员流失,风险越大。

在移动互联时代,如果能够显著提高招聘“命中率”(即如何确保招聘的人才,既能在工作上有持续出色的表现,又能留在公司工作较长的时间),企业就会少走弯路,投入的成本更低,发展的速度更快。

有哪些方法能够让企业成为吸引凤凰的“梧桐树”,显著提高招聘“命中率”?

世界华人管理大师,“杨三角理论”原创者杨国安教你4招搞定招聘。这4招,滴滴、腾讯、谷歌、Facebook都在用!

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     标准(Standard):高标准,严要求,持续提升基准

移动互联时代更加看重学习能力、激情和文化匹配。

学习能力

为什么有些人比另一些人学习能力更强?学者R.艾辛格和M.伦巴多在研究中提出了学习敏锐度(Learning Agility)的概念,借鉴他们的研究,在企业实践中,我们认为有学习能力的人具备如下特点:

主动好学(心态):心态开放,对新事物有好奇心,主动钻研,不轻言放弃,为得到答案可以废寝忘食;

归纳总结(聪明):比其他人能更快学习和领会新事物的特点;

尝试摸索(实践):在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案,并持续改进迭代;

反思总结(复盘):能清晰了解自己的强项和需要改善的地方,而且不断调整和突破固有思路和做法,适应新的岗位或者环境要求。避免过去成功成为现在的失败。

谷歌的四个核心招聘标准中,有一条是“通用认知能力”,即“撷取新鲜事物,在分散的信息中发现规律以开发新能力、找出新的解决方案”,这其实就是学习能力。

腾讯要招“有梦想、爱学习的实力派”,“爱学习”就是有学习意愿和学习能力,这种人可以持续成长。

激情

哈佛大学教授戴维·麦克利兰曾经提出“成就导向”(Achievement Oriented)这个概念,高成就导向的人渴望将事情做得更为完美,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人的成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励。

在企业实践中,我们发现高成就导向的人展现出来的行为就是激情。

马云深信“做企业首先要有伟大的梦想,只要我们拥有梦想、激情和不断的努力,就可以到达成功的彼岸”。短暂的激情是没有用的,长久的激情才是有用的。一个人的激情用处不大,很多人的激情就体现出了其价值。打造一个跟你一样充满激情的团队极为关键。

有激情的人有三个方面的特点:

自驱力。他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人,不需要别人敦促,因为他们对工作有一种非做不可的使命感,不靠金钱驱动。

热爱。他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹,愿意对所做的事情投入100%的精力。

勇气。他们敢于挑战更高目标,迎着困难不停前进,永不言败,而不是总想给自己留条后路。

文化匹配

文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否和企业“气味相投”。

华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人,这些人往往胸怀大志,又一贫如洗。

京东特别强调招聘接地气、撸起袖子就能干活的高管,这种人可以前一小时还在谈判一个大合同,下一个小时就可以去做快递员。

谷歌希望招有谷歌范儿的人,这些人对模糊性感到舒服,聪明且谦卑。

拳头游戏公司则要招像专业运动员而不是家庭成员那样工作的人。


 

     寻找(Sourcing):向优秀人才推销自己

突出卖点(雇主品牌)

在人才市场上,大家抢夺的人才基本都是被动型人才(Passive Job Seekers)。他们的特点是并不急于找工作,往往是工作找到他们,因此招聘越来越向营销靠拢。就像产品品牌要明确目标消费者和卖点一样,企业要想清楚自己的目标人才,以及对他们的卖点是什么。卖点要力求真实、有价值和差异化。

真实:意味着公司真的是这样做,这样员工才会自发地成为伯乐,也不会让员工加盟公司有被忽悠的感觉。

有价值:意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么,最关注什么。

差异化:差异化意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。

以上三者缺一不可。

高端人才

针对高端人才,企业往往采取单点猎聘的打法,卖点一定要定制化,高度匹配个人需求。例如,干嘉伟加入美团担任COO,是因为认可美团的三大卖点:第一是行业机会,他在阿里B2B抓住了PC互联网的机会,而美团可以帮助他抓住移动互联网的机会,第二是在美团可以施展才华,第三是认可王兴这个人。

 广泛人才

对于广泛人才,企业应该树立一杆大旗,形成1~2个可以广泛传播的卖点,这是营销的平台式打法,这样可以极大拓展对企业感兴趣的人才池。那些在招聘上做得非常好的企业都有清晰的雇主品牌,通过持续地传播,形成了自己独特的雇主形象。

微软的卖点是可以和行业最优秀的工程师合作,可以站在技术的最前沿,尽情发挥想象力和创造力。

星巴克的卖点是每个员工都是“合伙人”,因为在这里,同事之间有朋友般融洽的关系,另外星巴克也做到了人人都有股票。

宝洁的卖点是发展领导力,宝洁常年在各大咨询公司的最佳领导力调研中名列前茅,在业界也以内部培养领导人才著称。

通用电气的卖点是有挑战、多样化的职业发展机会,因为通用电气业务多元化、全球化。

谷歌的卖点已经形成了一句标志性口号,就是“做很酷又重要的事情”(We Do Cool Things That Matter),强调工作可以改变世界又有趣。谷歌还个性鲜明地提到“自己不是一家传统公司,也不打算变成那样”。

锁定目标人群,主动寻索

真正优秀的人才不找工作,因为他们往往成绩优异,在自己公司被重用。在劳动力市场上积极发送简历的主动求职者(Active Job Seekers)不一定是最优秀人才。所以,企业需要通过不同渠道了解行业内或专业领域中谁是高手,主动联系,用三顾茅庐的精神吸纳他们到公司。

常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图(Talent Mapping),参加专业论坛或者社区,认识该领域的顶尖高手。

人才地图

企业一般通过猎头公司和新加盟员工,收集目标企业的人才信息,包括组织架构、部门负责人和核心人才(名字、职别、薪酬、司龄)、企业目前整体氛围等相关信息,初步筛选后,通过猎头公司或者朋友圈接触可能人选。

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论坛和专业社区

企业也会派招聘人员参加业内不同高端论坛、专业讨论区、社交圈子,同样是希望认识和接触相关领域优秀人才,主动寻找,而不是等待找工作的人群的申请。

     筛选(Screening):谨慎做出聘任决定

优秀的人才通常没耐心等待,为什么还要谨慎招聘?这是因为招聘决策如此重要,甄选失误带来的影响如此深远,企业不得不牺牲速度而换取质量。如果你仓促做了招聘决策,就很可能要在低效的培训和无休止的反馈、痛苦的绩效提升计划中耗费时间,为什么不一次做对呢?

那么,如何提升甄选质量?如下三个关键点需要尤其注意。

运用有效的测评工具

1.工作样本测试

工作样本测试是最有效的单一测评工具,通常预测的有效性为29%。

一个简单的例子就是,如果你招聘工程师,就让候选人写一段代码;如果你招聘一名策划人员,就让候选人写一段文案;如果你招聘销售代表,就让候选人试着卖东西给你。

2.认知能力测试

认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试,通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试,预测的有效性大概是26%。

这种测试尤其适合于没有实践经验的候选人。由于学习能力非常重要,所以这项测验在甄选初中级人才的时候,越来越受到重视,例如谷歌在甄选人才的时候就用到这一工具。

3.行为事件面谈

这是结构化面谈的方式之一,在领先企业已经得到广泛应用。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问,了解应聘者是否具备公司所要求的能力,通常预测的有效性是26%。在准备面谈前,面试官需要先根据公司和岗位要求的关键能力准备相关的问题,并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。

4.导入性问题

用于导入你关心的一项能力,通常以“请举一个例子”开头。例如,如果你想评估求职者的创新能力,就可以问,“请举一个例子,你是如何用新的方法解决一个棘手的问题?”

5.探索性问题

然后,你需要用STAR模型来还原当时的真实场景。

S指情景(Situation):这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。

T指任务(Task):这件事发生在什么样的场景下,你要完成什么任务?面对什么抉择或者两难?

A指行动(Action):你扮演什么角色?你做了哪些事情?

R指结果(Result):事情结果如何?你收到了什么反馈?

行为事件面谈成功的秘诀就是对细节的深挖,像放电影一样还原当时最真实的场景,这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实,是否具备要考察的能力。

严格的面试官质量管理

信奉“牛人喜欢和牛人工作”的脸书鼓励技术牛人申请担任面试官。但是,要成为面试官,他们需要通过培训,开始面试时会由有经验的面试官在现场观察并辅导,直到可以独立面试,合格后才会给予面试官资格。

严谨的审核过程

谷歌非常独特的一点是,谷歌的用人经理没有录用决策权,而是交给了委员会。这是因为谷歌担心用人经理迫于业务的压力降低招聘标准,而委员会的考虑则是对公司最佳的录用决策。

谷歌的录用决策要经过三层委员会审核,第一层是部门招聘委员会,他们基于招聘卷宗进行录用决策,招聘卷宗严谨、忠实地记录了候选人面试的“全景图”(每个候选人有一个综述页和40~60页的完整记录);第二层委员会是公司高管,进一步把关;第三层就是拉里·佩奇,这意味着每个新人的录用决策都要拉里·佩奇最后把关,即使谷歌的员工人数已经超过了5万人!

而滴滴的程维说:“我每天有30%的时间和精力用来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队,所有总监以上的我都要见。”

 

    巩固(Securing):悬千金不如礼下士

聘书阶段:感情投资,以情动人

找到了优秀人才,发了聘书(Offer),并不代表对方会过来,因为优秀人才除了你要之外还有很多公司抢着要。首先聘书上的薪酬待遇要合理,有竞争力。此外,在发聘书和入职之前公司需要紧密跟进,让候选人觉得公司很关心他,重视他,以情动人才是关键。对于优秀的人才,无论请多高级别的领导来投资感情都不过分。

微软每年招的都是非常优秀的人才,但挑战是这些人一毕业都会拿到多个聘书。20世纪90年代微软的做法是:每年4月,由当时的CEO比尔·盖茨亲自打电话给这些人,邀请他们加入微软,一起改变世界。

这个电话有很大的魔力,让候选人感觉公司很重视他,让他们相信自己将来在微软的前景会很美好。如果各家公司给出的其他条件差不多,这些人就很有可能因为比尔·盖茨这个电话加入微软。

万科在推行007计划(猎聘社会高端人才)时,郁亮和王石都充分体现了尊重人的诚意。

以猎聘凯德置地的毛大庆为例,郁亮去北京出差,经常约凯德置地毛大庆见面,这种交流前后持续近1年,让毛大庆对万科和万科职业经理人的认同感越来越强。

王石也多次与毛大庆进行沟通交流、吃饭,为了解决毛大庆跳槽的顾虑,他给凯德置地的董事长去信,感谢凯德对毛大庆的培养,也希望与凯德进一步合作。凯德回信:“确实很惋惜,但万科是个非常优秀的企业,凯德与万科的关系不会因此改变。”

美团王兴为了寻找最出色的地推领军人物,先后六次飞到杭州和当时还在阿里巴巴B2B事业部的干嘉伟见面,并请投资人和他谈了三次。

这种三顾茅庐的精神最后打动了干嘉伟,他决定加入美团。后面证明王兴的三顾茅庐是非常值得的,干嘉伟帮助美团打造了一支地推铁军,成为美团在团购行业最后胜出的核心竞争力。

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更新日期: 2016年08月14日
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