互联网公司|如何界定企业所处的产业(门类)边界?


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7年前

 

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来源丨北大纵横 ID:ALLPKU-Wangpu

作者丨裴中阳


产业门类本不是问题,常见的如机械制造、石油化工、餐饮服务与农林牧鱼等;企业所处的产业门类,就是所谓的细分领域或子行业。然而,如何认识、界定产业门类的属性和本质,并动态确定企业所处的产业边界,在实践中经常成为不大不小的难题。


不难发现,过于笼统的大方向无法落地,通吃产业链的央企巨无霸毕竟是极少数;局限于某一品类的思路难免束缚企业发展,一个品类做大之后怎么办?


所谓产业边界,就是指企业所从事的产业领域宽度或产业链跨度。以下我们通过几个实操案例,来分享界定产业门类、确定产业边界的基本方法,这往往就是战略定位暨规划的突破口。


一、A公司:从工程(设计)到工程服务


某设计院是最早组建的国家级大型甲级设计研究院之一,2000年由事业单位转制为科技型企业,2013年改制更名为工程有限公司。


历经半个世纪发展,A公司业务领域从单一的机械行业,扩展到建筑、市政、环保等多个行业,服务方式也从工程设计延伸到施工、咨询及总承包。


在“新常态”背景下,A公司遭遇发展瓶颈,更重要的是战略方向不明确、指导思想不统一。争论焦点在于:公司业务边界是过宽还是过窄?主攻方向是传统的工程设计还是总包?为何总包业务迟迟不见取得突破?


2009年,A公司曾聘请一家专长设计院领域的咨询公司提供服务,结果没有产出带有启发性的成果。2014年秋,董事长拍板与北大纵横的战略定位专家深度合作。


项目组进场后,通过内外部环境分析,认为A公司的产业边界已经跳出(机械)工业工程领域,涉足建筑、市政、环保等,具有一定的综合优势;产业边界已经够宽,重要的不是扩张或收缩,而是要做深、做透,并做通产业链、抓住新机遇。


在此基础上,战略专家提出了A公司新的产业边界认知——工程服务。


所谓工程服务,是指为客户提供与工程相关的一体化、全生命周期的服务,

涵盖规划设计、采购代理、工程管理、融资及运营维护等环节,均是客户需求的服务内容或形式,本身没有优劣之分。


另外,总包不应成为工程公司的战略重点:一是缺乏历史基础,且错过了最佳时机;二是土建、机械行业的利润空间相对透明,总包勉为其难;三是自身及母公司均未上市,融资渠道、风险承受能力有限。


当然,我们并非排斥总包,而是从服务客户出发,着重提供工程服务的系统解决方案,可以承担项目管理暨垫资有限(或解决融资需求)的总包业务。


为支撑客户向综合性工程服务公司转型,我们制订了配套的组织变革方案:按客户划分为工业工程、建筑工程、市政工程、环保工程、国际工程等五大事业部,伺机成立国防工程事业部;将经营资源由各/所室集中到事业部(原分院)层面,分别整合旗下的营销、生产(设计)暨项目管理与采购等资源。


由此,A公司的战略定位确立为:具有国际竞争力的工程服务系统解决方案提供商。


以上战略定位暨规划思路,获得了中高层的高度认可,迅速解决了思想分歧,并在年度董事会上得以顺利通过。


二、B公司:从花园资材到休闲场景构建


该企业1998年开始从事园艺配套产品的出口业务,2006年成为国内龙头企业,产品出口到欧美、日本等20多个国家,面向300余家进口商、100多家花园中心。2015年开始,B公司开始拓展国内市场,并迅速发展了一批经销商和加盟商。


B公司产品范畴非常复杂,材质以藤、柳、铁等为主,产品涵盖盆罐、篱笆、网片、灯、栅栏、凉棚、烧烤用具、花园玩具/游艺设施等,在行业门类上一直被归为花园/园艺配套资材或户外用品。


然而在现实中,B公司的产品已从户外延伸到了室内,从(私家)花园扩展到公共及商业场所。在广交会上,相应产品多年来一直被设置在工艺品中的编织馆,更是显得落伍与不和谐。


今年春天,B公司决定与战略定位专家合作。在先后参加了2016年春季广交会、第十八届中国国际花卉园艺展览会(北京)之后,战略专家提出了新的产业边界定义:休闲场景构建产品。


相关含义是:空间上不分户外、室内,品类上突破编制工艺品,产品上涵盖铁艺、滕柳等,行业上跳出花卉、花园空间;更重要的是,功能上突出休闲情调的构建和点缀作用。


由此,B公司的战略定位确立为:领先的休闲场景构建系统产品提供商。


三、C公司:从演艺灯光到专业照明


“舞榭歌台,风流总被雨打风吹去”。


在得改革开放风气之先的珠江三角洲,有家企业创立30年来始终挺立潮头:1990年,研发出国内第一台程序控制的电脑灯;1993年,为国外舞台灯光厂商做代工;2000年,打造自主品牌、进军国际市场;2007年,公司商标被认定为广东省著名商标;2008年,产品被认定为广东省名牌产品,并被北京奥运会开闭幕式(鸟巢)正式选用;2009年,荣获“中国著名品牌”及“中国名优产品”称号……


然而,身为国内舞台灯光领头羊的老板却烦恼不已:销售总额连年徘徊,盈利水平明显下滑,更可怕的是竞争对手步步紧逼; LED技术日渐成熟,公司产品仍停留在以传统光源为主的阶段,且一个系列的拳头产品就占总销售额的80%以上。


除了舞台灯光/灯具,企业是否应当以及如何拓宽业务结构、市场空间?要不要做控制柜等灯具配套产品?是高度专注、还是向提供系统产品方向发展?在C公司内部,对上述问题始终没有达成一致。


长期以来,舞台灯光一直被归为演艺娱乐设备,全球老大的年销售额也不过10亿元人民币左右,可见其市场空间的局限性。


实际上,舞台灯光的本质功能在于照明,而照明行业的规模空间则是不可同日而语。该行业首先分为普通照明和专业照明,专业照明中的一个细分市场为艺术照明,而演艺灯光不过是艺术照明中的一个分枝。


同时,在不同的照明产品市场中,竞争格局、发展空间乃至商业模式也各不相同。相对于空间狭窄的舞台灯光、竞争惨烈的普通照明,专业照明可谓一片“蓝海”。


另外,随着高强度白光技术的不断突破和日益成熟,LED技术已迅速从背景光源向照明光源领域延伸,越来越多的专业照明产品开始采用LED技术;舞台灯光不仅体现出绿色环保概念,而且更加色彩绚烂。


最后,C公司的战略定位确立为:领先的艺术照明系统产品提供商。


由此,战略定位专家颠覆了传统舞台灯光(演艺设施)的行业认知。


剧透——确定产业边界有三大秘籍:


一是要从(满足)客户的本质需求而非行业(技术)特征出发;

二是产业边界是动态的,注意及时拓宽;

三是要抓住产业链关键环节,整合产业(链)。


作者:裴中阳,北大纵横合伙人

来源:北大纵横



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