四年一度的奥运会正在如火如荼地进行着。全球几十亿人透过各种屏幕，或多或少地将目光投向了南半球那座大都市——里约热内卢和一场场激烈的比赛。那里聚焦了运动员、裁判员、观众、组委会、政要等各种人的注意力。

在商业社会里，注意力作为稀缺品，容易与经济利益挂钩，但将人们的注意力在某个时间段吸引到某个场地的力量，更多的并不是金钱或生存的需要，而是一种难以描述清楚的需求——人类乃至一些动物都需要的对游戏的依赖。

在荷兰人类学家约翰·赫伊津哈看来，游戏甚至在文化产生之前就存在了。人类为什么要玩游戏，而且还玩得那么专注，对游戏意义的各种功利性解释都很难以让人满意，“玩游戏的乐趣，令一切分析、一切逻辑解释都束手无策”。

“可以说，游戏处于智愚对立之外，同样也处于真假、善恶的对立之外，它是非物质的活动，也并不具备道德功能。善恶评判对游戏并不适用。”赫伊津哈认为，游戏既然无法归于真或善，“那或许能纳入审美的领域。游戏中，运动的人体之美臻于极致，而较成熟的游戏形态则充满了节奏和和谐。”

为什么人们在面对游戏时如此专注，甚至带有某种虔敬，尤其是面对高等形态的人类游戏。无论是精心设计的比赛，还是节日庆典与宗教仪式，停下手头上的工作以及休战是各民族在类似场景下的常态，不仅仅是古希腊人。

人类学家的分析，隐隐给我们一些启发。游戏本身是不真实的，对于参与者而言只是一种认真的“假装”。对小孩儿“过家家酒”如是，对于戴着面具跳舞祭祀的成年人也如是。它走出了真实的生活，暂时处于一片被游戏本身所支配的活动领域，它把暂时的、受约束的完美带进了残缺世界和混乱的生活。

在赫伊津哈看来，高等形态游戏的功能是通过以游戏再现“竞赛”，或游戏成为出色地再现某样东西的竞赛。端午节庆则是个很好的例子，先是祭祀、庙会，最后由龙舟比赛将游戏推向最激动人心的时刻。

人们常常希望自己能以玩儿的心态去面对一些必要应对的工作，这是一种让自己能够愉快地专注于此的向往。

工作与游戏的一个很大区别，在于游戏大不了“英雄重新来过”。就算职业足球运动员输掉了一场比赛，失去了冠军，他们还可以等待下一个赛季的重启。然而在现实生活中，一般人不会有“二十年后又是一条好汉”的洒脱心态。

无法重现的事实导致了人们很难不在未知面前艰难选择，想象中不可再现的结果，自然是生命不能承受之轻。另外，游戏中的竞赛设计指向的是一种正向激励，而现实生活中的竞赛，难免附带关于对错的评判以及附加的惩罚，甚至倾轧。

对于领导者来说，组织的场景最好也能呈现出人类学家笔下的高级形态游戏的特质。每个人专注于游戏本身的同时，就在竭尽所能地贡献他们的注意力，尤其是面对开创性的工作时。

在遍地知识工人的时代，管理组织成员的注意力成了一个现实的问题。心理学家戴维·麦克利兰认为，个体从事某项工作之后，自律、同理心和说服力等特殊素质，相对于学习成绩排名，更能有效地预测个体的成功。

几十年前，麦克利兰的这个观点曾经在学界引发过很大的争议。一些教授无法理解，为什么学习成绩好对于学生工作之后的表现几乎没有影响（做教授除外）。现在这个观点却更多地为人们所接受。

合益集团的一项研究结果，在非认知能力素质中，显示出8种或以上优势的领导者，营造了活力、高效的组织氛围。而英国领导力和能力训练中心负责人伊冯娜·塞尔发现，高能力的领导十分罕见，3/4的领导者在社交技巧方面只具有3种，甚至更少的优势。“他们对组织氛围产生了消极作用，导致员工对组织漠不关心、士气低落，没有感召力的领导似乎很普遍——超过半数的领导属于影响力低下的类型。”

某种意义上说，领导者对组织其他成员缺乏同理心，自己不入戏，却让他人贡献注意力，只能是缘木求鱼之举。在心理学家丹尼尔·戈尔曼看来，将专注力导向需要的地方是领导者的首要任务。“这需要把握趋势、变化和抓住机遇的能力，在正确的时间把专注力转移到正确的地方”。

很多企业的领导者认为，决定企业成败的仅仅是某个战略决策者的专注力，而戈尔曼认为这远远不够。决定企业成败的是全体员工整体专注力的宽度和灵活度。这个问题的本质，就是管理大师拉姆·查兰所探讨的执行力，而非中国企业家们理解的那种执行力。

史玉柱等人的成功在于他们曾经将专注力导向了需要的地方，而很多中国企业家对狼性文化迷恋，极有可能将组织带入互相拆台的巨大风险中——由理念、路线之分歧变为意气之争，甚至各层级的权力倾轧。

在管理大师的眼里，组织执行力的问题是领导者的问题。领导者普遍认为上级管决策，下级管执行，造成了“头”与“手” 之间的不协调。也可以说，威权意识造成的不平等显化，也导致了参与者缺乏游戏中的专注心态。众所周知，游戏中关于公平的规则至高无上，而破坏规则者，等同于作弊，会被无情驱逐。

拉姆·查兰强调：“建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导人员所应该完成的工作。” 领导者了解自己，了解组织里的其他成员，积极建立坦诚开放的沟通机制，才是组织获得执行力的关键。

回到游戏规则的公平问题。管理层和员工是对立统一的关系，双方既有利益冲突，又有共同利益。当利益冲突占主流时，“执行”无从谈起。

曾将两家企业带入世界500强的稻盛和夫把企业每年创造的利润均分为三份，一份作为企业发展基金分配给股东，一份奖励给经营管理者，一份分配给全体员工。此举统一了股东、经营管理责任者和普通员工的“共同利益”。

人们如果对某个问题没有真正达成共识，组织就不可能有什么执行力。这也是组织场景难以复制游戏场景中参与者高度专注的原因之一。而“少数服从多数”是列宁的创造，举手表决意味着“参与”与“平等”，而表决后的决议，就算开始不同意的人，也必须无条件执行，这也是不可动摇的游戏规则，它也保证了苏维埃组织曾经极高效的执行力。

现实无法比拟游戏给人们带来的吸引，但如果组织氛围能更多地体现参与和平等，让组织成员有一种游戏的心情，也许效率会大不同。

孔子也说过：

“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”