来源|三节课:sanjieke

作者| Melissa Perri

本文由新晋成立的三节课翻译组出品。三节课翻译组日后会定期精选来自国外科技媒体、博客的精品文章进行翻译，每周末，我们都会推荐给你这样的翻译作品。

在此衷心感谢三节课翻译组全体成员（目前共计19人）为此付出的努力，三节课正在努力成为一个“既性感，又有温度”的互联网人学习社区。

翻译：杰德，三节课27期产品学员，坐标北京海淀，k12教育行业产品经理，好奇心重的猫系男子，曾因好奇一言不合去非洲待了1个月。爱产品更爱产品人，是汉子也爱撩汉子。微信jadey87，欢迎来撩～

校对：姚帅，三节课3.3计划第一期学员，三节课翻译组首任组长，前风软电影组组长，破烂熊字幕组创始人之一，前着迷网产品总监，现任考拉FM运营总监。

原作者：Melissa Perri

推荐理由：

本文谈论了站在一个产品经理或运营的立场上，我们该如何平衡“短期计划”和“长线战略”之间的关系。其中，关于如何把“战略”、“愿景”这样的东西落实为可执行的具体目标给出了很具参考性的思路。

虽然中外有些思路和背景会有些差异，但我们相信，只要你认真阅读一下，还是会有收获的。

我们都知道，很多企业都会大谈“愿景”和“战略目标”，但真正能把愿景和目标落实到产品和运营上，成为一系列可操作步骤的企业，真是少之又少。

关于这点，我们可以先看下下面这三幅漫画——

图一：报告老板！我们竞争对手让我们的5年计划变得没啥卵用了。

图二：在我们先前还在制定战略的时候，他们就在做一些所谓的“工作”了。

图三：不管你现在在做什么，停下来别做了！（往好处看的话，这么耍你我还是挽回了些快感的。）

然而，没有任何相对长期稳定的产品战略，其实也会有问题。

 “你的产品规划和策略是清晰明确的吗？这些需求到底与我们的长期策略有多相关？你到底有木有一个完整长线的产品计划？” 作为产品狗，我们有时会听到CTO在咆哮。

风在吼，浪在叫，暴走的技术在咆哮，整群产品狗在苦恼。

有时候吧，我们似乎有点儿聚焦的目标，试验了两个月，也取得了不少进展。通过调研，我们已经明白大量用户注册受阻的原因，优化方向清晰多了。但是我们还是有很多想法需要继续试错的。

而持续试错，恰恰是CTO不太容易接受的。因为事实上，CTO最需要的可能是一个清晰、相对稳定的产品计划，他可能需要有一个清单，能清晰列出接下来要开发什么、什么时候开发。这样他可以比较清楚地了解每天来到办公室该做什么，根据已经完成的工作衡量进展，并评估当前我们距离长远的目标还有多远，该提前做好哪些规划等等，而不是长期生活在“试错”和“不确定”中，动不动就要改个架构换个新功能。

然而，这又引出了一个问题：对于产品狗们来说，到底该怎么去思考自己的长期产品规划和策略呢？

很多团队在制定产品规划和策略时都会掉入这样一个陷阱：他们会把产品规划和策略当作开发一组确定的特性和功能的执行计划。我们常常看到有人把自己的产品规划描述成这样的东西：

“开发一个平台，让音乐制作人上传和分享音乐”

“开发一个后台系统，让销售团队可以管理销售线索”

“开发一个网站，能支撑漏斗型运营，可以向我们的目标用户推销产品，逐步把他们转化为购买者”

这可能并不是一个产品规划和策略，而只是你的执行计划。而如果我们错把二者混淆，结果多半会失败。而背后的关键在于：我们往往容易忽略掉短期计划和长期规划之间的平衡。

我们拿着产品版本计划这样的东西低头走路的时候，往往会忘记抬头看天：我们的目标是什么？这些功能点是符合我们长期预期的么？我们用产能来评估团队，但忽略了评估结果。而结果导向——才是成败的根本。

因此，我们其实需要有一些长线的产品战略来指导我们的工作。但战略也决不应该是“我们来画个四象限图吧”那种为了PPT好看而做的玩意儿。

我们的战略理应能够达成商业目标。产品战略不应该是自上而下的命令，而是先有清晰的长线目标，再根据目标去慢慢发现。（当然，如果你不幸生在一个长线目标长期不清晰的团队，那可能活该你倒霉了……）

请注意：产品战略是一个由可达成的目标和团队愿景构成的体系。在这个体系里，围绕期望的商业价值产出和用户价值产出，目标和愿景可以帮助团队达成一致。

产品战略来自于面向目标的试验过程。围绕着特性、产品和平台的提议，都通过试验过程得到验证。为团队设定的绩效管理指标（KPI、OKR或其它量化指标）是产品战略的一部分。然而，单单这些指标本身，不能构成一个成功的战略。

基本上，一个完整、成功的产品战略应该包含以下4个核心：

1. 愿景：愿景是一个高层次、终极观的视角，描绘公司（或者业务线）前行的方向。对大公司来说，你需要把愿景分拆，细化到业务线或客户历程；对小公司来说，这个唯一的愿景也就是公司和产品的整体愿景。在这一步，要把目光放长远，把愿景定性地描述出来。愿景也有必要涵盖对竞争对手的看法、客户对你的认识、未来扩张的雄心壮志。

2. 挑战：挑战是在实现长远愿景的路途中，需要达到的第一个商业目标。客户历程（或销售漏斗）的哪一个部分，是需要首先优化的？这个部分将表达为战略目标，帮助团队达成一致意见、聚焦关注产品开发的某个特定方面。描述方式可以是定量的，也可以是定性的。最好用概括性、概念性的词汇来描述挑战。从我个人经验来讲，“挑战”这一项是需要特别费心去考虑的，不过大家可以看看之后Uber的例子来明确一下。

3. 要达成的目标效果：目标效果有助于分解上一步提出的挑战。挑战是由细节问题组成的，需要在实现过程中逐一解决。这些问题由可达成、可量化的指标设定出来，这就是目标效果的意义。目标效果并不一定马上就有解决方案，但会为团队提供探索方向。

4. 现状：衡量好现状到目标的距离非常重要。在开始往第一个目标效果努力之前，就应该衡量、量化清楚当前的状态。

       图标：当前状态（我们现在在哪）；目标效果；挑战（为了到达愿景，我们要达成的第一个大目标）；愿景（我们想往哪儿走）

红点：要解决的问题，要改善的地方，关于功能点的想法

黄圈：知识门槛

灰圈：不明的领域

黑色路线：在不明的领域里试验，直到达到目标效果

以上这些促成了“统一场论”（可参见Bill Costantino 和Mike Rother的《丰田模式》一书，这一理论可以视为是微观版的精益创业理论）。开发产品的时候，因为有一定专业门槛，不能预判可能遇到的不可控因素，所以无法一步到位地做出满足愿景、尽善尽美的计划。既然如此，不如设定好过程目标，不断快速试错，直至接近并且达成愿景。

说明这个的最好方式是案例，所以我们以Uber为例。假设你是Uber的产品经理，负责司机注册的平台，那么以下我们来逐一结合老板给出来的“愿景”细化一下我们的产品战略：

愿景：CEO对外宣布，公司愿景是廉价、有效的出行方案，替代自驾车和公交。（这个愿景是Uber CEO对外访谈中真实提出的，不过以下案例细节纯属虚构）

挑战：如果我们对Uber的愿景理解正确的话，Uber希望让人们把它当做获得出行交通工具的唯一来源。他们首先会研究，为什么有人不使用Uber，而使用别的出行方式。他们也许会外出采访用户，结果发现在Uber不甚流行的特定城市里，叫到车需要等待很长时间。他们也发现在叫车等待时间小于5分钟的城市里，人们有80%更高的几率使用Uber。因此，我们期望把用Uber叫车的等待时间缩短到5分钟以内。

现在，我们的挑战就是：在2018年1月30日以前，在用Uber叫车的等待时间超过10分钟的城市里，把叫车等待时间缩短到5分钟以内。

怎么样？是不是虚无的“愿景”顿时看起来就落地很多了？

目标效果：现在，作为Uber的产品经理，你要找到叫车等待时间超过10分钟的原因。假设我们找到的问题症结在于，叫车区域内车辆不够。那么在这里要提升的关键指标就是——Uber新获取的司机数量。

如果再往下一步，你的团队目标还要尽可能再细化量化一点，例如：在2017年1月30日前，在每个城市中，做到每50个人就至少有1个可以匹配的司机。

作为负责新司机注册流程的产品经理，在架构上提升用户获取就是你的指标。你要先量化数据，目前在每个城市里平均每个人拥有多少司机（现状），然后找到新司机未注册Uber平台的原因。接下来，你通过快速试错的方式去解决问题，直至达成目标。丰田模式里详细解读了这种方法。

让我们往回一步，看看整个产品战略规划：

产品战略画布

（三节课注：我们也贴心地翻译了空白版画布供你填写）

你可能想说，我只是一个产品宝宝啊，为什么要承担这个级别的重担！事实上，的确不是所有的指标都需要由产品经理负责来定义。

愿景由CEO、CPO（首席产品官）、董事会和其他“首席”级别的高管来设定；

挑战由下一级的管理层（负责每个客户历程或者业务线的产品副总裁）设定；

目标效果由团队负责人帮助团队来设定（在初期，这些目标效果可能需要由公司管理层向下传达。当团队适应这种工作方式后，再由团队负责人和团队来共同设定目标效果）。

当愿景、挑战、目标效果、现状都确定好、传达好了，团队就可以开始应用精益思维，去寻找达到这些目标的方法。产品经理和他的团队的责任在于，定义用户的问题和需要解决的问题，然后快速试错，各个击破。每个人都了解战略的短期目标和愿景，每一组团队也都有目标支撑，并可以为之负责。

看完这些你也许会说，“好吧，这不是产品战略，这是商业战略”。是的，这看起来的确像商业目标。但是，达成商业目标，不正是开发产品的目标所在吗？产品管理是一门艺术，通过解决用户问题来达到商业目的。如果不同时在解决用户问题，和达成商业目的两个方向去着力，产品不过就是一段看起来光鲜的、用来显摆的代码而已。（完）