• 公众号
    微信扫一扫关注
    姑婆那些事儿公众号
  • 投稿

    投稿邮件请发送到

    wp@gupowang.com

刘渝民|使我们痛苦的,必使我们强大!

11个月前

 6dc98973jw1eqf8qug3abj20f0090mxd.jpg

来源|刘渝民


2015年底,遇见了杨永智,海豚浏览器的创始人。

详情点击:独家对话海豚浏览器创始人:互联网金融的创新点在哪?


2015年底,写BP,找团队,做官网,谈合作。


2016年中旬,历时半年,天使轮融资款项到账。


2016年4月30日,辞职。


2016年5月1日,初创公司成立。


2016年6月1日,公司由0到10几个人,商业模式逐步清晰,并有了十几个客户,且实现当月盈利。暴露的问题也很多,甚至有些面临无法解决的状况,使我非常痛苦。


我是拿到融资后,才出来创业的。所以我算不上一个勇敢的人。


在企业带市场的时候,我一直觉得非常轻松,一方面是自己在市场这块有一定的积累,并且我喜欢钻研一些理论,比如我会深入了解最新的消费者趋势,用户的关注点,互联网的热门内容,流量的趋势,以及主流移动互联网广告平台的开发原理,这样可以让我更加高效的去理解互联网市场和用户,理解渠道运营的精髓;另一方面,我对市场的体系和团队组建有多次成功经验,能够在最短的时间找到合适的人,并快速推动业务向前,减少试错成本,这对初创项目而言,至关重要。


总的来说,在过去的两年里,工作使我非常轻松。现在看来,因为我一直处在舒适区,做着自己擅长的事,觉得不费吹飞之力。


当我出来创业后,离开了舒适区,遇到困难重重,这使我感到痛苦,一个月内体重由126斤下降到120斤,过去9点睡觉,现在经常晚睡,甚至会失眠。反思中,我发现了自己的一些不足:


1、决策不够果断。


我在互联网公司呆了4年,对文案策划,渠道推广,产品运营都有一定的接触,思路比较活,于是觉得这也可以做,那也可以做。我们一开始想做一个社会化营销平台,聚集长尾IP,扶持IP,最后和IP之间进行广告分成。这个模式在做的人较多,尤其是直播类,有做经纪公司的,有做专业内容生产的,还有做平台的。至于微信大号的广告平台,也存在很多弊端,一方面微信大号大多价值很低,属于小众类推广资源,另一方面行业走向没落,微信大号的前方并不好走。所以原有的基于微信公众号和直播的思路我都放弃了,包括后面的做一个PGC+UGC的移动互联网营销教育APP,切入企业招聘和培训,也因为困难较大放弃了。


我选择的方向是移动互联网广告服务,一方面是因为团队的基因,除我之外,有4A的策划,华为的品牌,百度的运营,这个配置做广告服务我觉得还可以;另一方面是因为我底气不足,我认定了这个项目只能成功不能失败,希望离钱更近,而不是做一个APP,在钱烧光后,才能看见商业模式的曙光。


一开始,我们做创意,做提案,做媒体采购和代理,包括品牌购买和程序化购买,后来连效果类,如CPA,CPS,ROI也做。事实上,效果类是碰不得。原因很简单,乙方无法绝对保证效果,而甲方往往提出的KPI连自己的团队都做不到,要知道他们的市场团队可是投入了大量的人力成本,在没有给我们一分钱服务费的情况下,请问如何达到那样严格的KPI?事实上,大多数效果类合作,乙方都在作假,所以我们后面服务的几个大客户,他们的市场负责人来自于香港,受过严格的市场体系培训,他们就明确提出,只要策略对,最终的曝光和点击达到,他们就满意我们的服务,而CPA及ROI他们不做,认为这样会造假。


至于创意,对人才的要求,项目的把控,都提出了非常高的要求,要实现规模化复制,几乎不可能。于是我们的前端销售体系和后端服务流程,都陷入了混乱,我们认为这也可以做,那也可以做,结果就会不聚焦,最后陷入了困局。


问题出在我不够果断,在一开始,我调研了各类广告服务公司,从创意服务公司,到公关公司,再到媒体代理公司,广告渠道商,分析了各类痛点,认为程序化媒体代理与运营是趋势,也有一定的价值;反观效果类,除了作假还是作假,只能赚快钱,没有价值;而创意类,对人才的要求高,可复制性不强,并不适合我们。我们的目标是要可复制,并且有一定的价值。


但我并没有做出果断的决定,直到陷入困难时,才发现问题较大。


2、用人识人不当


我在一个月内,将团队从0组建为10几人的公司,速度不算不快,但暴露出很多问题。在用人方面,存在似是而非的情况。比如某个人,其有一定销售能力,也接触过运营,他想做运营,我就留下了。


这其实很错误。我们不能招模棱两可的人,必须是会或者不会。因为招进来后,如果不能胜任,就需要有人带。对于一家初创公司,哪有那么多人来带?如果我,我的副总每天都在带人,那么谁来管理公司?谁来负责战略?谁来抓业绩?


后来就出现了推不动的情况,很多客户找到我,要跟我合作,但后端对接和服务跟不上。前端有很多客户资源,但在最终成交上,还欠缺推动力,体系也不健全。


另外很多模块,我先招了执行层,没有招中间层,于是每个模块都需要我去推动,当出现问题的时候,我不知道该找谁。所以一定要先找到关键角色,比如销售总监,比如运营总监,不能似是而非,不能又可以管销售,又可以管运营。


只要找到了这个关键角色,在他负责的模块,他可以把团队组建的很好。如果不擅长,就不要自己做,先找到这个人。


3、对公司发展规律不足


在先做什么,不做什么上,我也做的不够好。比如前期到底是重点健全公司制度,打造完善流程,还是重点做业务,一边做大业务,一边完善各类小问题,这个我想得不够清楚。一方面我死磕业绩,要求实现盈利,果断当月盈利了;另一方面我要求流程第一,要成体系,公司的文化,价值观,福利,会议制度,工作手册都要像大公司看齐,我要快速复制,做大公司。


尽管制度正在逐步完善,但业务却起不来,而我多次的价值观传递,也并没有起到良好的效果,士气不佳。


事实上,对于一家新公司,无论你怎么完善,都会出现很多漏洞,即便是大公司也是如此。最开始,一定是业务第一,按照我们的商业模式,就应该是销售第一,其他次之。销售是替公司赚钱的,其他都是花钱的。通过销售这个发动机,让运营人员去服务更多公司,最后形成一定的口碑和影响力。但一开始,一定要以业务为重,其他的小问题可以先放一放。


4、商业经验不足


我对标了很多公司,包括如何实现公司市值从1000万到10亿的过程。但是隐藏在成功下面的冰山一角,我认识不清。


比如北京有家公司,专做效果服务,一年赚了几千万,这是事实。但其成功带有一定的偶然性,一方面效果服务往往都伴有一定量的刷量和作假,另一方面他们刚好赶上了某个行业的营销窗口期。


还有的公司,十多个人,一年做广告服务做了几个亿,但全是流水,没有什么利润,被上市公司收购,卖了上亿。我们也在考虑要不要去这样做,因为我们拿了几百万投资,要实现这个目标很容易。但事实上别人能卖这么多钱,背后还有很多其他利益关联。


从商业的价值规律来看,一家公司能被收购,要么是赚钱,要么是技术值钱,要么是团队值钱。作为一家广告服务公司,要么是能盈利,要么是团队够大,团队有推动力,这样才有价值,才值钱。毫无疑问,上面那个模式是偶然性,背后有其他秘密。


而做效果服务的公司,基本全是中小公司,因为它本身没有给客户创造什么价值。在价值规律面前,无法实现规模化增长。


另外,在一开始融资的时候,我除了拿到资本,还找了各类牛人合伙,让他们以资源换股权。但后来遇到了问题,我又把他们请出去了。


为什么?因为资源这个东西很虚,如果真的很值钱,别人为什么不用钱直接进来?另外,这个资源怎么兑现?他不在你的公司,会不会拿着资源跟别的公司交换利益?他可以跟你合作,也可以跟其他公司合作。


同样的,我们在外部有很多企业关系,但实际上对我们的业务帮助很小,因为关系只能是锦上添花,并不是企业的竞争力。


我们在渠道分发上,找了很多合作伙伴,都愿意跟我们合作。我们一度还想尽量依靠渠道来分销我们代理的广告产品,但结果甚微。为什么?违法了商业的利益原则。别人如果销售团队很强,为什么要卖你的产品?就算你的产品不错,但是他可以找到更优的产品。除非,你具备强势品牌,比如百度,他可以放弃直销队伍,只选择渠道合作,也可以把市场做大很大,因为他的品牌好,唯一性,对渠道商有生杀大权。


商业一定不能违背价值规律和利益规律。企业本身必须有价值,我们必须清楚的知道,我们为什么类型的客户创造了什么样的价值?他们为什么需要我们?为什么不选择别人?


千万不要心存侥幸。千万不能过分依赖外界关系,不管是朋友,合作伙伴,甚至是投资人,他们只能锦上添花,一切都要靠自己,你必须有自己的核心竞争力。比如你的技术好,比如你的销售团队大而且强,比如你的服务团队大而且专业。


有些广告公司在产品方面有垄断优势,但其核心竞争力却是销售力。因为在TOB这个商业模式里,线下销售为主,线上传播为辅。千万不要以为你有了好的产品,别人就都会主动来找你,渠道商也会卖力的卖你的产品,不可能,除了你自己的团队,没人会爱你。利益永远第一,没有永远的合作伙伴,只有永恒的利益。


所以我深刻的意识到,我需要组建一个优秀的团队,这是我们赖以生存的根本。


总的来说,当我开始创业后,我认识到许多不足。比如我不懂销售,我做的那些业绩规划,根本落不了地;我做的那些效果管理,毫无成效;销售不是动动嘴皮子,做几个ECXEL,销售负责人必须本身就是个牛逼的销售,在过去取得过辉煌的销售成绩,不然就是纸上谈兵。比如我不懂财务,不懂股权,在财务和股权方面也走得很慢。


或许这就是在企业做总监跟出来当老板的区别:在企业里,你只负责某一个模块,你不需要考虑公司的未来发展,也不需要考虑公司的人员稳定,更不需要考虑公司这个月赚不赚钱;出来当老板后,你需要关注财务状况,关注团队的稳定性,修正战略方向,激励你的团队,同时还需要和你的投资人,战略伙伴,核心客户保持良好的关系。


当我离开舒适区后,我觉得很痛苦。但使我痛苦的,必使我强大!


在过去,我只敢应聘小公司的副总,大公司的总监。因为在更高的层面,我觉得没有信心和底气。但我离开舒适区后,看到了自己的盲区,并不断的去学习,去补充,我觉得我可以胜任更高的位置,我有这个信心。


感谢投资人,给我这样的一次成长机会。在一个月的时间里,我觉得自己的成长超越了过去几年,我开始变得勇敢,变得冷静,懂得坚持,因为价值规律告诉我们,只有坚持才能取得成功。


在任何一个领域,只有极少数人能成功,只有极少数企业能活下来并壮大,这就是商业的法则。要赢得这场战争,必须有一个强大的团队,并持续坚持,而使我们强大的,除了公司的价值观和凝聚力,更重要的,一定是痛苦,痛苦使我们成长,从而变得更强大!


姑婆那些事儿ios快速审核服务 点击 :http://www.gupowang.com/zhuanti/3128.html

 

大家都爱搜:互联网资讯类类有话说App推广运营经验线下推广活动推荐微信营销姑婆专题姑婆圈ASO校园推广地推ASO100渠道刷量校园运营团队

 

姑婆那些事儿(www.gupowang.com)是互联网推广运营知识分享平台,关注移动推广(android,ios)运营,网站推广运营、校园推广及互联网领域最新动态 。欢迎关注我们的微信(gupo520),新浪微博(姑婆那些事儿)。


版权声明:本文来源于互联网,仅作分享学习之用,姑婆那些事儿负责整理推荐。文章仅代表原作者独立观点,不代表本平台运营者观点与立场。如有版权问题,请联系姑婆那些事儿—小秘书(微信号:gpxms001)协商解决。

 

收藏

{{favCount}}

个人收藏

投稿请戳这里!投稿
0

次分享

文章评论(0)

{{ user.nickname }}
发表评论
登录 进行评论
加载更多 正在加载中... 没有更多了