我从2013年夏天被一场路演骗进了校园市场圈子以后，到现在已经已经2个年头了。两年多以前，还没有那么多创业的团队，也没有那么乱糟糟的校园市场，高校也没成为现在的成功的必争圣地。

在那时候，花了半年时间从零基础打造出一个300多个人的团队，在戴尔做到全职，然后到之后带着峰值2000人的团队，这2年的校园团队运营，单说发生的故事都可以说上一晚上了。

下面给大家整理一下之前做校园推广团队的思路和经验。

在建立团队以前，必须需要有一个明确的架构体系，可以粗糙，但是不能没有。

可以简单分享一下戴尔的通用架构体系。（以一个区域为例）

每个体系都有明确的升职要求，并且对每个层级的人都有明确的任务和职能要求。在入职和工作过程中，每个人都可以明确的知道自己要做的事情。比如某课戴表需要组建多少人团队达到多少业绩，在某项考核当中获得多少分，能够升职金牌。金牌每月任务考核KPI为多少，需要完成哪几项任务。

如果你在团队建立以前，都没有完成一个简单架构体系，那你的团队就会陷入一个迷茫期。不是每个新人都是知道自己应该做什么的，也不是每个人都能和创始人一样什么都得去做的。用架构去规划团队的发展轨道和基础，在长远角度来说是非常重要的一部。

当然也可以在组建当中不断完善你的架构体系，但是一定记住，不能是什么规矩都没有的团队。

团队是有统一价值观的，或者可以说，一个好的团队是有信仰的。因为团队的模式是可以复制的，薪资是可以有人比你更高的，但是价值观和文化，不是能够简单代替的。

这样的价值观和文化不是做洗脑，而是让他们觉得自己做的事情是有意义的。能够产生荣誉感和归属感的。

常见手法：证书，专属物料，考核奖励；

常见活动：团建（比如看电影、聚餐、秋游），培训营（戴尔优秀人才聚会，大咖分享）；

还有爆照（我是我团队的爆照狂魔）晒一下我团队的爆照墙，要是看到哪个喜欢的可以问我要联系方式了。

想起来这些以后也是可以留着做纪念的。

在戴尔校园团队是一个宽进严考的制度。放低入职门槛，提高选拔力度。相当于不断在自己招聘的人当中，通过日常工作和业绩考核去选择什么样的人能够更进一步，然后再不断扩充管理层来扩大团队。这样做的方法是稳固，但同样也有缺点，就是速度很慢。

也有校园团队采取拎包上任的模式，竞争某一职位先进行比较严格的业绩考核，规定时间内通过就直接进入管理层，然后再通过同样的模式招聘下一个层级。当然通不过就是淘汰。这样的团队具有很快的复制性，但是对于前期选择人的要求很高。

不管是在哪个方式下面，最后都是在一个重要的一点——选择出合适的人才。

做团队最怕的就是，管理不会做管理——什么事情都要自己来安排自己做，那只是一个一线小领头了。

之前有说过一个明确的架构体系，在业务架构平行的地方还会有一个职能架构。这是一块相辅相成的一块。一个好的职能能够极大的促进团队效率，有利于团队发展。

曾经我刚刚做校园的时候，每周可能有几十份简历要做面试要整理，但是那时候每天忙着出去路演，根本没时间面试整理。就安排了人帮我每周整理简历和面试，我只要规定好时间和每周看结果就可以了。这就是当时HR职能的雏形。职能是双手，管理是大脑。

这在戴尔是必上的一堂管理课。可能在我在职这两年都已经听了三四次了。校园团队是一个很特殊的团体，学生还没有进入完全用KPI考核的地方，很多时候，做一个管理不只是要做到制度的执行者，还要做团队的朋友。之前姑婆那些事儿的作者，有着校园教父之称的单兴华曾说过，做校园就是做人心，和我想说的是一个道理。

校园团队往往是一个约束力很低的地方，单靠制度管理维系的团队在校园会很脆弱，而且积极性也并不会高。

情感管理：和团队做朋友，或者做团队的“老大”，让团队对管理者有信任感和友好度，能够促进制度的执行。

制度管理：规范团队的规矩，给团队有一定的约束力。对于职位越高的人，制度管理的比例越高。

培训作为一个非常重要的职能部门，单独拿出来说。桎梏校园发展的很大一部分，是在于人员增长速度跟不上人员培养的速度。尤其是团队中层管理，往往需要一个系统化和针对性的培训，才能确保中层管理的执行和效果。

合适的人才不一定是到处有的，但是有一个好的培训体系和好的培训讲师，能够不断地培养出人才，这对于校园团队来说，是非常重要的一块。

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