战略听着空?王兴却用它“绝处逢生”

3星期前

只有被逼到绝境的时候,一个CEO的战略功底才能真正显现。可你确定你真的懂战略吗?

战略是很空的东西,我们天天说战略、天天听战略,但如果问你到底什么叫战略?可能没有几个人说清楚。

所以今天分享的是李善友教授的战略课程笔记,让你学会运用战略撬动增长飞轮,分三个层面:

组合式创新、单一要素最大化、战略杠杆

 

授课老师:李善友 | 混沌大学创办人

 

好战略就是杠杆作用

美团的关键成功点

 
 

千团大战

 

先从美团的故事说起,美团当年是如何从千团大战中突围上岸的?让我们回顾当年的烧钱大战。

 

美团,糯米,团宝,拉手,团购网...2011年8月,中国共有5058家团购网站,引发了千团大战。

 

这把火是从太平洋对岸燃起来的。

 

  • 团购网站Groupon 2008年11月在美国成立。

  • 2009年6月融资1.4亿美元,前两年半总共融资10.6亿美元。

  • 2011年6月申请IPO,预期估值250亿美元。

  • “团购”的概念迅速火了起来。

  • 彼岸的一个蝴蝶,引发了此岸的蝴蝶效应,中国的VC和创业都疯了,短期之内引发千团大战。

  • 2011年4月,拉手网前三轮融资共计1.6亿美元。

  • 2011年4月,大众点评网前三轮融资1.27亿美元。

 

 

而现在傲踞群雄的美团网当时在资金上处于劣势。

 

  • 2010年底,美团网A轮融资1200万美元。

  • 2011年7月,美团网B轮融资5000万美元。

 

但是,最后为什么只有美团活了下来?

 

其实,这些团购网站当时融来的钱大部分用于投放广告,2011年各团购大户迎来了广告大战。

 

 

这场烧钱大战当中,王兴根本没有钱,而大家都在融资去烧广告。

 

要不要跟?想投?没钱,不投?怕死。

 

我相信所有人,人生一定遇到过这些关键的选择时刻。这个时候王兴的战略是什么?作为庞大池子中,资力并不雄厚的一员,一个策略失败意味着短期内会被对手甩开距离,紧接着行业淘汰。他该如何取舍?

 

 

王兴的选择

 

王兴当年就逼自己,做过一次选择。

 

凡做决策总要有个判断的基础。美团的基础是什么?美团赋予了自己这样的使命:“We help people eat better, live better.”听起来像口号?仿佛有点忽悠?

 

但其实并不是,王兴曾经明确说过:“客户分为消费者和商户两端,两端都很重要,都要服务好。如果两者有冲突的话,选择把消费者排在第一位。如果没有消费者,商户是不会用我们的。”

 

所以2010年年底的时候,王兴就想清楚了这件事:消费者第一,商家第二。

 

有了这个定海神针以后,其他诱惑就相对容易破除了。

 

比如当时面对广告烧钱大战,王兴去请教关明生:

 

王兴醍醐灌顶,这不就是match了自己的战略指北针吗?

 

如果消费者第一:线上广告比线下广告好,商家第二:地推团队比广告效果好。

 

“消费者第一,商家第二”的价值观,就是美团的增长引擎和驱动轮。以这个东西作为标尺来看,所有的迷雾一下子被拨开了。于是王兴当时做了几个决定:

 

第一,坚决不打线下广告。

第二,疯狂采购线上流量。

第三,建立强大的地推团队。

 

由于不打线下广告,电梯里永远滚动竞争对手的广告,你可以想象一下压力有多大。

 

但他想得很明白,即使在线下看到了线上的某广告,我最后还要到线上来搜索。

 

于是他采购线上流量,甚至把竞争对手的关键词全买了。竞争对手做了大量的广告,但当消费者到线上搜索的时候,最后又转到美团来了。

 

所以事后看,2011年没有打线下广告,是美团历史上做的最正确的战略决策之一,避免了无谓的烧钱,后来活了下来。

 

这是美团的转折的关键成功点,那转折点的依据是什么?

 

现在来看,关键就在于,如果你找到了那个“一”就有了依据,如果没有那个“一”,跟着别人走会是什么情况呢?

 

那一年团购网比前一年只涨了125%,市场规模涨了1倍。

 

但是增长背后却是:

 

  • 市场推广费用涨了10倍

  • 投资涨了10倍

  • 人员规模涨了10倍

  • 成本涨了10倍...

 

也就是说当年大量的广告投放是无效的。所以到了2014年,全国团购网站仅存176家,死亡率为96.5%

 

所以,“消费者第一”支撑美团在血海中杀出一条路,成功上岸,这句话是它的使命,是它的文化价值观,也是它的战略起点,这才有了美团后来的一切。

 

找到不变的“一”

 

美团的例子教会了我们,只有面临冲突才是对一个领导者最终的战略能力的考验,被逼到绝境的时候,一个CEO的战略功底才能起来。你一定要找到你那个不变的那个“一”。

 

“舍九取一”是战略素养。

 

如果只能取“一个”,哪一个?

 

找到“不变的一”,战略才能成形。把有限的资源投入到有限的事务上,这是对你战略的考量。

 

比如说亚马逊的“一”是消费者,它的使命是“成为全世界最以消费者为中心的公司。”

 

“消费者的期望会提高,你一定要满足、超过消费者的期望,用这件事去驱动生意。”——贝索斯

 

如果研究贝索斯,你会发现他对他的B端,也就是供应商极其凶残,但是贝索斯对C端非常好——这迎合了它的使命。

 

让我们再看另外一家电商,阿里的选择恰恰相反。

 

阿里的“一”是商家,证据很明显——它的使命是“让天下没有难做的生意”

 

阿里赚的是B端的流量费,如果B和C冲突的时候,它选择保护B。所以面对2B的生意的时候,阿里总是赢,这跟它最早的“一”的选择的是极有关系的。

 

这就是他们的战略。

 

当你找到这个不变的一,你就心安了。战略本身什么都不是,它必须找到某一个支点,把资源压在这个支点上,撬动增长飞轮,所以战略的定义是杠杆作用。

 

“好战略就是杠杆作用。”——《好战略坏战略》

 

 

如何发现战略转折点?

单一要素最大化

 

破局点

 

格鲁夫,英特尔公司前CEO曾敏锐地发现一件事情:

 

每一个战略转折点都表现出10倍速变化,而每一个10倍速变化都会导致战略转折点。——安迪·格鲁夫

 

他给了一个数量上的一个标识,增长速度的十倍速变化。

 

请注意,我们要找到的是——单一要素十倍速变化

 

  • 一个系统里面的组合要素很多。

  • 不是组合要素的整体发生十倍速变化,如果整体发生十倍速变化,它就会有滞后效应。

  • 而整个整体里面的某一个关键要素,短时间发生十倍速变化。这才是选择的那个关键点

 

这是格鲁夫在工业时代用过的模型,这六个里但凡有一条发生十倍速变化的时候,就有可能是破局点来临的标志

 

  1. 竞争的十倍速变化

  2. 技术的十倍速变化

  3. 用户的十倍速变化

  4. 供应商的十倍速变化

  5. 互补企业的十倍速变化

  6. 营运规则的十倍速变化

 

什么是破局点?第一条曲线会遭遇极限点,然后会出现非连续性,你需要一个新的第二曲线,才能打破这个极限点。

 

而第二曲线一开始的时候,有一个关键点,叫破局点。

 

为什么破局点很重要?

 

因为在破局点之前,那个曲线是下降的,你只有打破破局点,你才能进入到正循环、高速增长的轨道里面去。

 

如果你打破不了这个破局点,一个创业公司永远在低水平重复而已。

 

如何识别破局点?格鲁夫已经教会了我们。

 

如何来用?这件事情太重要了。

 

对于创业者很重要,识别失速点和破局点价值千金。

 

对于投资人也很重要,所谓投资不就投周期吗?如果你能从单一要素着手,你就会比其他投资人早半步知道新周期来到了。

 

对于个体人生也是很有意义,如果你发现周围环境发生重大变化,当你需要对自己的职业生涯,或者人生状态发生调整的时候,也一样都要找一个十倍速变化的要素。 

 

 

如何击穿破局点?

 

接下来的问题在于,就算你找到十倍速变化的单一要素作为破局点之后,如何击穿?

 

最大化单一要素,最小化所有其他要素。

 

“力出一孔”

“伤其十指,不如断其一指”

 

埃里克的这句话告诉我们,新产品的产生并不是做一个更大、更全的产品,而是原有体系里的某一个功能点,把它放大为一个新产品的整体。

 

几乎教科书一般,让我们来回顾一下伊隆·马斯克创业早期。

 

伊隆·马斯克说,早期我们创办PayPal的时候,我们先打算,用PayPal提供整合性的金融服务。

 

各位可以想想看,这是多大多复杂的一件事情,结果每次我们跟别人介绍这个系统的时候,大家都没什么兴趣。

 

等到我们介绍这个系统里有一个小功能,你可以用电子邮件付款的时候,发现每个人的眼睛亮了。

 

于是我们决定,放弃所有其他一切,只把电子邮件付款这个小功能拿出来作为PayPal的全部,结果PayPal一炮而红

 

单一要素最大化,聚焦第一曲线的一个核心要素,重度投入资源,把它生长为第二曲线的全部。

 

大多数人老想做更大更好更全,而创新的秘密,恰恰是在单一要素最大化

 

我再讲一个小案例,美团移动转型。

 

美团比整个行业早一年就开始了移动互联网转型。一直到2012年的时候,李彦宏还认为移动互联网没有来到,而王兴在2009年的时候,就知道移动互联网来到了。

 

那时他坚决转型移动互联网,即使PC上还有巨大的流量。

 

在有限的资源下,美团断了PC所有投放,用全部的钱来买移动用户。在那之前,它PC的转化率甚至高达30%。结果呢?

 

  • 2011年底移动端交易占比5%

  • 2012年底移动端交易占比30%

  • 2013年初目标50%,结果年底达到70%

 

提前一年完成移动互联网转型。

 

这件事情使得美团在千团大战里厮杀出来。王兴讲过一句话论证了我们今天讲的方法论:

 

“一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候,行业才可能有百倍的爆发。”——王兴

 

2012年智能手机这个要素,发生了十倍速的变化。所以2012到2014 这两年是从PC向互联网转移的非常重要的时间

 

“人人都看得到移动互联网的趋势,但是如果你判断PC互联网还有很长时间,那放弃PC流量,把所有的钱都去购买移动用户,显然是一种自杀行为。”——梁宁

 

把所有资源,all in在这个单一要素上,把它最大化,击穿这个破局点。

 

如果一个创业公司,或者任何公司的第二曲线不能过破局点,几乎97%公司命运都是在永远在低水平地重复而已。

 

这件事情是对创始人能力特别大的考验。

 

第一,能不能判断出来?

第二,判断出来之后,你敢不敢把有限的资源投入进去?

 

如何迎接第二曲线?

组合式创新

 

刚刚我们讲了如何找到了第二曲线中的破局点,从单一要素着手去击穿它。那么,你想想看,你的破局点,也是别人的极限点,在遭遇极限点以后,如何转化为破局点,迎接第二曲线?

 

办法就是创新。

 

上一节课我们也告诉大家,创新的定义,是从第一条曲线,转换为第二曲线。

 

中国创业走到今天,红利和管理的效率空间已经耗尽,有效的增长引擎只有一个:创新。 

 

但是,这个过程是如何做到的呢?第二曲线不是布局出来的,那它是怎么出来的呢?创新有方法论吗?

 

答案是有。

 

“发明”、“创造”——传统意义上的创新方法论。

 

 

当我们讲创新的时候,我们脑子里跳出来的感受是发明、创造。

 

我们会觉得是从无到有,做出什么东西出来叫做创新。

 

手段上,大家通常把创新基于科技,所以每次讲创新的时候,你会联想到科技的创新叫创新。

 

《财经》杂志有一次去采访王兴。

 

财经:“很多人说你从来没有做出一些,原创性的颠覆性的东西,言外之意,王兴其实你没有什么创新能力。”

 

王兴:”我同意,并不是我做的所有事情,都是100%原创的,但那也不是我追求的。大家可能对创新的理解有点偏。”

 

“举一个最夸张的例子,你是一个记者,你写的每一篇文章,里边每一个汉字,全都是已经存在的,你并没有发明任何一个汉字,你所做的事情,通过重新排列组合,展示了一个不一样的想法,你的创新并没有体现在创造文字上,而体现在对文字的排列组合上。”

 

我看到这句话的时候,我觉得王兴是一个理解什么叫创新的人。

 

那么你对创新又是怎么理解的呢?

 

我们一定要对创新的定义再做推敲,才可以找到方法论。

 

我们所主张的创新方法论,叫做组合式的创新。

 

 

*本文根据李善友教授在混沌大学商学院的课程整理而成,内容仅为完整课程的1/10,文中部分图片源自unsplash。

 

———— / END / ————

作者:李善友 

编辑:善小阑 

 

我们是姑婆那些事儿,专注于APP推广和运营干货分享,添加小阑微信(ID:gpxms018)与各界新媒体人一同成长。

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